Как мотивировать сотрудников

– Первая буква «П» – принимаем, то есть соглашаемся с клиентом, что проблема, которую он затронул, действительно важна.

– Постой, Линда, давай я буду клиентом, а ты представителем!

– Хорошо, Девин, я попробую!

– Линда, вы знаете, пациенты жалуются на то, что ваш препарат слишком дорогой.

– Доктор, я с вами соглашусь…

– Линда, подожди… Так делать не следует!

– А как?

– Когда ты соглашаешься в такой форме, то подтверждаешь недостаток нашего продукта. Используй следующую формулировку: «Вопрос цены действительно важен». Или ты можешь присоединиться к мнению врача таким образом: «Доктор, я соглашусь с вами, что стоимость лечения должна быть приемлемой для пациента».

– Спасибо, Девин, я поняла.

– А что мы делаем дальше?

– Проясняем (вторая буква «П») истинную причину, почему у врача сложилось такое мнение о препарате. «Какую форму данного препарата вы считаете дорогой?» «По сравнению с каким препаратом стоимость “Овертина” высока?»

– Молодец, Линда! Дальше…

– Получив комментарии врача, мы ему отвечаем (буква «О»): «На первый взгляд, может показаться, что “Овертин”-спрей 0,1 % – дорогой препарат. Но давайте рассмотрим данный вопрос более детально. Флакон объемом 10 мл стоит семь долларов, в нём содержится до двухсот впрыскиваний. Действие “Овертина” – восемь часов, то есть его необходимо применять три раза в сутки. Итого, одно применение стоит шесть центов, а стоимость лечения насморка в день обойдётся в двадцать центов. Как вы считаете, эта цена приемлема для ваших пациентов?

– Отлично, Линда! Теперь ты не будешь пытаться пробить стену средневекового замка?

Линда улыбнулась и отвела взгляд. А я был доволен тем, что отработал такую технику обратной связи, как метафора.

Линда записывала каждую деталь в свой ежедневник и точно выполняла рекомендации. Это позволило ей стать экспертом в работе с возражениями. И я получал истинное удовольствие, когда вместо меня на общем собрании этот этап работы объясняла Линда.

Подведу краткий итог: для новичков характерны высокий уровень мотивации, искрящийся интерес к работе, но невысокий уровень профессионализма.

Инструменты, которые я использовал для взаимодействия с сотрудниками категории «утро»:

– инструктаж,

– наставничество,

– объяснения,

– указания,

– поддержка.

Моя линия поведения с данной категорией подчинённых:

поддержка + директивы.

Глава 8 Сотрудники категории «полдень», или «звёзды»

Как после весны наступает лето, а за утром следует жаркий полдень, так и вследствие накопления опыта новички могут стать звёздами. Чтобы это произошло, менеджеру предстоит долгая и упорная работа. Я на себе ощутил, каково это, когда труды по подготовке звёзд приносят десятикратное увеличение эффективности.

Какие же отличительные черты характерны для сотрудников категории «полдень»? Если новички не обладают высокоразвитыми навыками, но имеют огромную мотивацию и стремление работать, то у звёзд все навыки гармонично развиты и при этом мотивация столь же высока, как и у новичков.

Мне надолго запомнился случай, когда я, будучи медицинским представителем, наладил отношения своей компании с главным дерматологом страны. У нашего руководства была амбициозная цель – участие во всех дерматологических конференциях. Ранее такая работа не проводилась, в то время как наши прямые конкуренты активно работали с высшими врачебными чинами. Передо мной стояла задача инициировать встречу руководства моей компании с высшим начальством. На руку сыграла предновогодняя суета. Вереница праздничных мероприятий ослабила бдительность охранников и секретарей главного научного центра. Затерявшись в толпе посетителей, я прорвался сквозь три заградительных барьера и наконец оказался у заветных дверей из красного дерева. Я чувствовал себя так, словно собирался пройти по огненному коридору: любое промедление или неверный шаг могли обернуться для меня провалом. Мои многочисленные попытки договориться по телефону об официальной встрече ничем не закончились.

Дыхание участилось, кожные покровы побледнели, руки становились липкие от холодного пота. Но разум был чист, как перед снайперским выстрелом. Я понимал, что действовать нахрапом не стоит: это не кабинет врача. Нужно сделать всё тихо. Я прошёл в зону ожидания и там узнал, что бренд-менеджер из другой фармацевтической компании уже ожидает визита, и мне пришлось занять очередь. У меня было несколько мгновений, чтобы проанализировать секретаршу, и мне стала ясна её четкая установка – отказывать всем посетителям, с кем раньше не была знакома главный дерматолог. Я понимал, что у меня есть один-единственный шанс: в случае промаха моя попытка совершить незапланированный визит будет пресечена незамедлительно.

Двери распахнулись, предыдущий посетитель вышел, и у меня было меньше трёх секунд, чтобы наперекор здешним правилам попасть на приём к главной персоне.