Как работать на идиота? Руководство по выживанию

И вот, чтобы принести пользу и восстановить когнитивные функции хотя бы некоторых сотрудников, я должен помочь стоящему передо мной боссу‑идиоту, только что вылетевшему из уборной, найти хотя бы на одну точку больше, чем одна. Какими бы циничными мы, коучи и консультанты, ни были в своих мыслях, мы на самом деле очень хотим помочь своим клиентам. Мы входим в ваши двери, испытывая искреннее желание изменить происходящее к лучшему, вне зависимости от платы. Конечно, деньги – это хорошо, они помогают платить по кредиту за новенький «Вольво». Но я со всей ответственностью заявляю, что мое желание изменить вашу жизнь к лучшему совершенно с ними не связано. Все дело в некоем гиперактивном гене сочувствия, с которым рождается любой коуч и тренер и который приносит много пользы (в плане распознавания и поощрения хороших боссов), если не превращается в жалость.

Помогая руководителям стать лучше, я облегчаю жизнь членам их команды и делаю более плодотворной работу всего коллектива. Однако, несмотря на весь оптимизм, который я излучаю в начале, зачастую я покидаю компанию полностью поверженным. Некоторые коучи и консультанты заявляют, что никогда не унывают. Я лично сомневаюсь в их честности. Я склонен хорошо относиться к людям и верить им до тех пор, пока они не докажут, что этого не стоит делать. После предварительной консультации с большинством начальников, чьи характеристики мы рассматривали в Главе 3, мне хочется нанять для них киллера. Естественно, эта фантазия появляется и исчезает в один момент. И как только я справляюсь со своей рефлекторной реакцией, в дело вступает мой оптимизм, я фокусируюсь на том потенциале, который скрывается в моем клиенте, и предвкушаю успех и плодотворность нашей совместной работы.

Пока я общался с руководителем‑идиотом, стоя в эпицентре зомби‑апокалипсиса, мой внутренний голос твердил: «Позвони итальянским мафиози». Внутренний голос может быть как хорошим, так и плохим советчиком. Изучая оказание помощи душевнобольным в интернатуре при California Board of Behavioral Sciences, я часто слышал от своего научного руководителя весьма циничные высказывания. На самом деле, семинары психологов являются, вероятно, самыми оскорбительными и политически некорректными заседаниями, которые только можно себе представить. Кто бы мог подумать, да? Ни один психолог в этом не признается, а я никогда не пытался записать наши семинары, так что вам придется поверить мне на слово. Помню, как мой куратор, описывая шизофреника, которого лечила в тот момент, спросила риторически: «Почему голоса всегда приказывают им одно и то же – убить кого‑нибудь, изувечиться или отправиться жить под мост? Почему они не заставляют их принять ванну, найти работу и оплатить счет от психиатра?» Вскоре после этого она оставила работу в клинике и присоединилась к анонимным алкоголикам.

Пока мы с идиотом ходили по офису и разговаривали, голос в моей голове твердил: «Немедленно найди чулан и запри себя там, пока не убил ни его, ни себя». Затем к разговору в моей голове подключился второй голос (все знают, что это не проблема; проблема начинается тогда, когда появляется третий голос): «Что же выбрать? Убить его, убить себя или спрятаться под письменным столом? Если я сначала выпрыгну из окна, то убить идиота уже не смогу, и в последние секунды жизни моя совесть будет чиста. А вообще, разве я буду сожалеть о том, что убил его, если убью себя следом? Может быть, лишение этого идиота жизни будет самым лучшим подарком, который отчаявшийся коуч может оставить миру напоследок?» Полагаю, многим руководителям понадобилось бы свежее белье, если бы они ненароком услышали мысли своего консультанта.

– Так что конкретно вы просили их делать? – уже вслух спрашиваю я, пока мы путешествовали по офису.

– Просто переработать отчет, – равнодушно отвечает босс.

– Переработать?

– Да, сделать его заново.

– А сколько раз они уже это делали? – наконец мы добрались до его кабинета со стеклянными стенами, сквозь которые открывался вид на весь этаж, от комнаты с кофеваркой до копировальной.

– Ну… Не знаю… Раза два или три. Может быть.

– Как вы полагаете, что они чувствовали, переделывая два или три раза этот отчет? – спрашиваю я, расположившись в кресле напротив его стола. Типичный вопрос в сократовском методе консультирования, медленно подводящий лошадь к воде, хотя и слишком наводящий, что наверняка вызвало бы неодобрение коучей‑пуристов. Несмотря на все это, моя лошадь имела все шансы умереть от обезвоживания, совершенно не понимая, к чему я виду.

– У меня нет соображений на этот счет, – честно отвечает идиот, закрывая поплотнее дверь и устраиваясь за своим столом. Должен признаться, я добавил ему очков – просто за то, что все эти действия он проделал, не покалечившись.

– Вы же сказали, что задание вызвало шквал негодования.