Как работать на идиота? Руководство по выживанию

Мой собеседник надолго задумывается. От напряжения он даже начал щипать себя за переносицу, пытаясь выдать какой‑то ответ. Я терпеливо жду.

– Я не знаю, – произносит он наконец, выпуская воздух из легких, словно из развязанного воздушного шарика. Он хлопает рукой по столу, демонстрируя свое растущее разочарование, и добавляет: – Просто это глупо.

Я понимаю, что его ресурсы исчерпаны. Давать кому‑то готовый ответ вместо того, чтобы помочь ему найти ответ самому, идет вразрез с китайской мудростью, но мне нужно успеть на самолет.

– Когда мальчик в первый раз закричал «Волк!», все восприняли его всерьез, разбежались и попрятались. Но никакого волка не было. В итоге все стали относиться к крикам мальчика цинично. Позже, когда появился настоящий волк и мальчик закричал, уже никто не стал обращать на это внимания.

– Вы хотите сказать, что это я кричу про волка?

Я касаюсь пальцем кончика своего носа, а другим указываю на собеседника:

– Когда вы просите своих людей выполнить какую‑то задачу, вы должны дать им возможность завершить эту работу. – Я повторяю свой жест. Только я подумал, что уже никогда не достучусь до этого идиота, как его мозг неожиданно заработал.

– А мне‑то что делать?

– В каком смысле? – переспрашиваю я.

– Если я буду отдавать им поручения или позволю им самим выбирать себе задания, не будет ли это скучно?

– Для кого?

– Для меня.

Вот так, когда я думал, что веду его к решению проблемы, он неожиданно раскрывает мне саму ее суть. Правда, хоть он и нашел эту суть самостоятельно, без какого‑либо моего участия, снизить сумму моего гонорара я предлагать не собираюсь. Теперь у него хотя бы есть две точки, с которыми можно работать дальше.

– Вау! – говорю я. – Прозрение!

– Прозре… Что? – в голосе начальника звучит непонимание.

– Ладно, это не так уж и важно, – продолжаю я. – Выходит, что из‑за скуки Вы наугад переключаете передачи, а люди поджаривают себе мозги.

– Вы так думаете? Но где же искать ответ?

– Если бы вы сами включились в работу отдела на постоянной основе, вам бы не было скучно, и вы бы не стали отвлекать людей, пытающихся закончить те задачи, которые уже начали.

– Самому включиться в работу отдела? А это не микроменеджмент? Я как‑то ходил на семинар, и нам там сказали остерегаться мелочности и чрезмерного контроля за подчиненными.

– Сейчас уже несколько поздно об этом задумываться, – отвечаю я и, поняв, что сказал это вслух, поспешно продолжаю, пока мой собеседник не успел среагировать: – Кто читает отчет?

– Думаю, что исполнительный комитет.

– Кто‑нибудь когда‑нибудь подходил к вам и просил объяснить, откуда в отчете какие‑нибудь несоответствия?

– Нет… – Босс‑идиот задумчиво трет свой подбородок. – Как только отчет составлен, мои сотрудники кладут его на полку и больше никогда не открывают.

– За исключением тех случаев, когда вам становится скучно?

– Ну да… Порой мне кажется, что нужно внести некоторые правки.

– Ладно, а теперь давайте соединим точки, – я решаю перейти прямо к делу. – Вы сами понимаете, что переделывание отчета – совершенно бесполезное занятие. Люди из вашей команды тоже прекрасно это осознают. Но вы сами приказываете им снова и снова выполнять эти бесполезные действия.

– Если так это сформулировать, то да, выходит, это действительно не самое умное занятие.

– Верно, – подтверждаю я. – Вы сейчас занимаетесь микроуправлением в самом худшем смысле этого слова, воспринимая свой отдел как пчелиный улей, который существует только для того, чтобы вас развлечь.

– Я бы так не сказал! – возмущается руководитель.

– Вам и не надо – я уже сказал. – Я уже отказался от своих принципов коучинга, а то, что я явно попал в струю, придавало мне храбрости. – А еще я скажу, что у вас есть все возможности заниматься не микро, а макро‑управлением, став первопроходцем, расчищающим бюрократические джунгли своего отдела, прорубая для своих людей тропу, чтобы сделать их труд намного продуктивнее.

– Действительно?

– Еще как! При этом вы сами будете развлекаться и забудете о скуке. А ваши подчиненные вернутся к жизни и начнут творить удивительные вещи.

– И когда же мне начинать расчистку?

– Прямо сейчас, – отвечаю я, протягивая ему руку. Мой клиент, улыбаясь, пожимает ее.

Признаюсь, вся эта история – плод моей фантазии. Я не веду себя подобным образом во время консультаций, а до реальных боссов‑идиотов так быстро все не доходит. Да, а на свои рейсы я чаще всего все‑таки не успеваю. Тем не менее идиоты могут понять, что все‑таки идет не так, правда, для этого им требуется много времени, умелое и мягкое руководство, а также постоянная поддержка. Я на своем веку повидал немало поразительных преображений. Многие из них произошли благодаря мне. К сожалению, в большинстве случаев боссы‑идиоты не обращаются за помощью и консультациями, часто они попадают под влияние других боссов‑идиотов, что лишь усугубляет их состояние, а счет жертв их поведения достигает невероятных размеров. Именно так и начинается процесс размножения идиотов.