Как работать на идиота? Руководство по выживанию

Рабочая среда издательской индустрии, в области которой лежало наше сотрудничество, в корне отличается от атмосферы, царящей в строительном бизнесе. В ней есть некая деликатность, которую Билл никогда не уважал и не пыталась понять. К счастью, «неженки» из издательства вызывали у него отвращение, так что он старался держаться подальше от дел, предоставляя мне заниматься всеми переговорами касательно интеллектуальной собственности и всех прочих вопросов, которые так или иначе могли повлиять на его репутацию первоклассного бизнесмена. Как у старшего партнера, у него был свой собственный офис в нашем издательстве, но он предпочитал работать либо на территории своей компании, либо в своем «Мерседесе». У нас же он появлялся пару раз в неделю, чтобы проверить, как мы справляемся, и чтобы поразвлечь себя. По его внешнему виду никогда невозможно было определить, в каком настроении он пребывает, но его обращение с нами всегда колебалось между явным и скрытым запугиванием. Он мог, пройдясь по кабинетам и увидев на столах коробки с бумажными платками, начать грозно возмущаться, как смеют сотрудники сморкаться за его счет. В другой раз он, улыбаясь до ушей, приветствовал графического дизайнера фразой: «Эй, легкий заработок!» А грузчикам, до седьмого пота трудящимся на складе, он с той же улыбкой заявлял: «Парни, когда вы уже приметесь за работу и перестанете воровать мои деньги, а?» И начинал хохотать. Он обладал большим чувством юмора.

Мы не обсуждали это, однако я уверен, что все в издательстве предпочли бы то, что Кен Бланшард назвал «управлением по методу чайки»: руководитель, словно чайка, влетает в офис, хлопая крыльями, наводит большой переполох, гадит всем на голову и улетает. Я и сам считал, что гораздо приятнее слушать открытую критику и негодование начальника, чем молча глотать шуточки Большого Билла, появляющегося исключительно с целью напомнить всем, кто в доме хозяин.

Постоянное напоминание сотрудникам о том, кто на кого работает, пусть даже с улыбкой, – это явная демонстрация силы. В основе его лежит простое и понятное сообщение: я крупная рыба, вы – мелкая; я силен, вы слабы; я босс, вы подчиненные; я важен, а вы – нет; я незаменим, вы же все расходный материал. Все эти утверждения, конечно, технически верны – но лишь в контексте иерархических отношений. Люди, похожие на Большого Билла, уверены, что именно такое отношение к окружающим приносит им огромные деньги, и не в состоянии осознать, что те, кто практикует более справедливый и конструктивный подход к своим сотрудникам, может заработать намного больше.

Несмотря на все хорошее, что сделал для меня Большой Билл, на все недоступные ранее двери, которые он открыл передо мной, невзирая на те возможности, которые он мне предоставил, он все же завел меня в тупик. В то время я был приверженцем Дэнни Кокса и его принципа, гласящего, что члены команды прогрессируют вслед за положительными изменениями в своем лидере. Надежда на то, что и в вашем боссе произойдут положительные перемены вследствие вашего изменения – путь сложный, но зачастую единственно возможный. Моим девизом тогда стало: «Управляй так, как хочешь, чтобы управляли тобой». Чего бы я ни хотел добиться от своих сотрудников – усердной работы, энергичности, креативности, инноваций, преданности, эффективности или высоких результатов, – сначала я должен добиться этого всего от себя самого, и только тогда я получу право ожидать того же от других. Можете себе представить, каким тяжелым ударом стало для меня открытие, что я не являюсь таким уж безупречным образцом для подражания.

Ликвидация последствий

Моя философия управления была полной противоположностью философии Большого Билла, и он был вынужден взять меня под свое крыло, чтобы научить тому, как следует правильно относиться к подчиненным. В его представлении, сотрудники никогда не были верными, а эффективными их могло сделать лишь наказание за неэффективность. Они должны усердно работать, потому что им за это платят. Билл, правда, был уверен, что его подчиненные так много работают не ради зарплаты, но потому, что он пристально за ними наблюдает. Я не могу убедить его в обратном. Когда я говорил ему о том, что наш штат стал вдвое меньше, а доходы при этом увеличились в четыре раза, он приписывал этот рост своим неожиданным визитам и авторитарному стилю управления. С моей же точки зрения, таких результатов мы смогли достигнуть как раз вопреки его влиянию, а не благодаря ему.