Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом

Фамилии людей в самом низу списка мы раскрашивали красным, а в самом верху – зеленым. Потом список с рейтингом распечатывался и вывешивался в каждом департаменте. Через три месяца «забитые» задачи полностью исчезли. Еще через три месяца почти полностью исчезли задачи с двумя переносами срока. А когда мы начали раскрашивать красным всех с показателем исполнительности ниже 80 %, то и количество случаев переносов срока сильно убавилось.

Самое интересное, что всех, чьи фамилии раскрашивали красным, не штрафовали. Но сравнение с другими оказалось гораздо более эффективным, чем штрафы, которые мы применяли раньше.

1. Обычна ли для вашей организации ситуация, когда не выполнить задачу в срок считается нормальным?

2. Забыть или даже игнорировать задачу – норма для вашей организации?

3. Можете ли вы увидеть показатели уровня исполнительской дисциплины?

4. Проанализируйте нижеприведенные дополнительные ошибки управления задачами, которые мы часто встречаем в своей практике и которые разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.

Главный принцип: обязательность и срочность. Не должно быть невыполненных на 100 % и просроченных задач! «Да» – значит «Да»! «Нет» – значит «Нет»!

Это простой принцип, который может заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к нему лежит через изучение и внедрение следующих правил управления задачами:

Глава 9 Быстрое взаимодействие в структуре организации: Правила субординации

На старте наших проектов мы предлагаем интересное упражнение: собираем на совещание команду топ-менеджеров, раздаем по одному листу А4 и просим за 5 минут нарисовать, «как работает организация». Мы специально даем именно такую формулировку, не подразумевающую единственно правильный ответ. Нам важно увидеть, как менеджеры себе это представляют – работу организации. Конечно же, в 95 % случаев рисуют организационную структуру с генеральным директором во главе. И только в 5 % случаев пытаются нарисовать структуру бизнес-процессов создания ценности конечного продукта для того, кто всем платит зарплату, – для клиента. Цели и стратегию рисуют единицы.

Впрочем, когда-то я тоже считал, что компания – это организационная структура. А самая главная задача менеджера – давать поручения и контролировать их выполнение. Но кроме вертикального взаимодействия с назначением задач есть еще горизонтальное взаимодействие с назначением заявок. А еще есть взаимодействие в соответствии с целями, стратегией, проектами. Кроме того, люди взаимодействуют неформально, и это взаимодействие тоже очень важно.

Как-то в одной организации руководитель вывез всех сотрудников своего отдела на тренинг сплочения команды. Все 15 человек три дня сплавлялись по речкам, преодолевали различные препятствия, а вечерами вместе варили ужин и пели песни под гитару. Коллектив сплотился, руководитель был доволен.

А через неделю один из сотрудников праздновал свой день рождения. Он пригласил вечером в кабак большую часть коллег… кроме трех, ничего им не объяснив, конечно. Через три дня этот сотрудник пришел к одному из этих коллег с просьбой о помощи в подготовке презентации. Как вы думаете, что ответил ему коллега? Правильно, посмотрел холодно и в просьбе отказал. Неформальные отношения снова стали напряженными.

Мы выделяем пять уровней взаимодействия, в рамках которых настраиваем коммуникации в организации. И все эти пять уровней очень важны.

Мы выделяем следующие пять видов взаимодействия: