Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом

В ходе дальнейшего разговора мы выяснили, что этот генеральный директор не ознакомился внимательно с существующими регламентами и бизнес-процессами организации, которые были хорошо настроены предыдущим директором. В итоге он начал давать своим менеджерам поручения, которые они и так должны были выполнять в соответствии с обязанностями. А некоторые поручения вступали в конфликт с существующим регламентом. Все это быстро привело систему к ручному управлению «Мне говорят – я делаю. Не говорят – жду приказа».

После этого случая, когда, казалось бы, удачный проект превратился в неудачный и даже вредный для организации, мы пришли к выводу, что одной из серьезных ошибок менеджера является назначение подчиненному задач, дублирующих то, что он и так должен делать (в соответствии с его обязанностями).

В этой главе под задачей мы будем понимать мероприятие, которое назначается дополнительно к стандартному должностному функционалу сотрудника. То есть задача – это то, что сотрудник не должен делать в соответствии со своими обязанностями без поручения руководителя. И так как речь идет о тех задачах, которые сотрудник делать «по умолчанию» не должен, они могут быть назначены только непосредственно прямым административным руководителем.

Какие правила нужно установить, чтобы создать обязательность и срочность выполнения задач?

Если детализировать бизнес-процесс управления задачами, то можно выделить следующие этапы прохождения, которые условно обозначим процентами:

• 0 % – задача появилась в голове руководителя. Как правило, это происходит тогда, когда подчиненного рядом нет, поэтому рекомендуем создать личную контекстную систему управления такими мыслями, чтобы освобождать голову и при этом иметь 100 % уверенность в том, что при встрече с подчиненным эта мысль обязательно всплывет. Например, я использую контекстные категории в Outlook. А можно просто записывать на диктофон и передавать личному помощнику.

• 25 % – задача поставлена и принята к выполнению сотрудником. То есть сотрудник понимает задачу, осознает срок и уверен в успешном результате.

• 50 % – задача выполняется, есть промежуточные результаты, которые руководитель может в любой момент увидеть для промежуточного контроля.

• 75 % – задача считается выполненной сотрудником. Но это еще не значит, что она выполнена, не так ли, руководители? Существуют задачи, выполнение которых должно быть принято руководителем. Соответственно, на этом этапе руководитель должен принять выполнение задачи. Или отправить задачу на доработку.

• 100 % – задача выполнена и принята.

Условно прохождение всех этих этапов можно отобразить в виде схемы со следующей страницы. Впервые я увидел ее на семинаре Глеба Архангельского[26].

В этой схеме слева – руководитель, который ставит задачу, справа – исполнитель, который задачу принимает. Это две «играющие» стороны. Правила управления задачами должны быть установлены для обеих сторон, а не только для подчиненного, как это обычно бывает. Ведь если руководитель не выполняет свои правила, то и подчиненный не будет этого делать. Вот смотрите.

Разберем подробнее три самые популярные ошибки из нашей коллекции по каждому этапу бизнес-процесса управления задачами и расскажем о правилах, которые позволят создать обязательность и срочность выполнения задач в вашей организации.

Приходит как-то полковник к генералу:

– Разрешите доложить, товарищ генерал!

– Давай, полковник, докладывай. Что у тебя там?

– Ваше приказание выполнено, товарищ генерал!

– Молодец, полковник! Вот всегда ты так, смело входишь, браво докладываешь. Погоди… мммм… А какое еще такое приказание ты выполнил, если я тебе уже две недели ничего не приказывал?!

– А я две недели ничего и не делал, товарищ генерал!

Увы, когда мы во время организационной диагностики задаем менеджерам вопрос, часто ли их руководитель назначает задачи, которые они и так должны делать в соответствии со своей зоной ответственности, то часто слышим утвердительный ответ. Еще раз: руководитель должен назначать задачи в пустой зоне, за которую еще никто не отвечает, и тем самым увеличивать функционал сотрудников и развивать организацию.

Мы рекомендуем запланировать в ЦРМ мероприятие, в ходе которого руководитель и подчиненный анализируют все полученные за последнее время задачи и переводят их в стандартный функционал сотрудника, то есть делают задачи зоной ответственности. А задачи, которые назначаются в соответствии с функционалом, далее мы будем называть заявками. Назначать их должны внутренние поставщики. Подробнее об этом в главе 9.

Когда же менеджер назначает задачу сотруднику в соответствии с тем, что тот и так должен был сделать, он проявляет тем самым:

• недоверие к сотруднику своим напоминанием (а вдруг он забыл про свои обязанности?);

• собственную некомпетентность (не знает обязанностей сотрудника);

• собственную слабость (боится проверить выполнение обязанностей).