Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом

В одной крупной государственной компании участники совещаний приходили неподготовленными. И даже штрафы не помогали. Мы договорились с исполнительным директором о том, что он делегирует право контроля готовности участников совещания своему личному помощнику. И если кто-то из участников был не готов за 2 часа до совещания, то помощник имел полномочия отменить или перенести совещание без согласования с руководителем! При этом в оповещении об отмене или переносе указывалось, из-за неготовности кого именно это произошло. Данное правило позволило быстро повысить эффективность подготовки совещаний. Также это позволило личному помощнику повысить свой авторитет, что очень помогло улучшить контроль исполнения поручений (об этом – в следующей главе).

Сотрудник, которому вы делегируете подготовку совещаний, должен обладать определенной профессиональной подготовкой, быть в контексте происходящего, чтобы не выполнять подготовку «на автопилоте».

Должен ли руководитель сам протоколировать совещания? На этот вопрос мы ответили в предыдущей главе. Мы еще раз настаиваем, что председатель совещания должен делегировать функции подготовки и проведения совещания организатору, секретарю, а также хранителям знаний, контекста, энергии и времени. Это относится в том числе к совещаниям, которые у нас не принято называть совещаниями – имеются в виду встречи один на один. Мы считаем, что на них тоже может присутствовать помощник и вести протокол.

После того как протокол совещания получен и согласован сразу в конце совещания, возникает потребность проконтролировать выполнение решений. И это тоже важная задача.

Однажды во время диагностики корпоративной культуры и системы управления в одной компании мы наблюдали такой диалог между председателем и одним из его подчиненных на оперативном совещании:

– Почему задача подготовки аналитического отчета не выполнена в срок и вы не сообщили об этом заранее, не перенесли срок?

– Я подумал, что это для вас неважно и этого делать не надо. Ведь когда вам что-то нужно, вы обычно об этом несколько раз напоминаете, а в этот раз не напомнили…

– *;%?%*#*№?!

Подобный диалог я встречаю регулярно. Увы, во многих компаниях корпоративная культура и система управления настолько слабые, что сотрудники начинают что-то выполнять только после получения трех напоминаний. В такой ситуации может быть эффективным делегирование функции напоминания о выполнении задач.

Отставного сотрудника спецслужб пригласили на роль контролера выполнения поручений в одной крупной государственной корпорации. Он очень аккуратно и регулярно звонил или лично встречался с исполнителями поручений и задавал им три очень простых вопроса:

• Что именно выполнено на данный момент?

• Будет ли задача выполнена в срок?

• Что планируется сделать, чтобы все-таки выполнить задачу в срок? (Если ответ на второй вопрос отрицательный.)

Вся полученная информация заносилась в специальную таблицу Excel и ежедневно предоставлялась вице-президенту для управленческого воздействия. Случаи выполнения задач не в срок сократились в 20 раз уже через месяц.

Правда, в этом кейсе стал провисать стандартный функционал, и количество поручений начало увеличиваться. Но об этом – в следующих главах.

Мы считаем делегирование функций напоминания о выполнении задач эффективным, но временным инструментом, который обязательно нужно заменять на повышение сознательности и делегирование ответственности за выполнение задач самим сотрудникам. Напоминание как управленческий инструмент может помочь здесь и сейчас, в критической ситуации, но если его применять долго, то сотрудники быстро перейдут в состояние «Мне напоминают – я делаю. Не напоминают – значит, не надо. Сижу, жду напоминалки». И да, функцию контроля, то есть сверки того, что сделано, с тем, что должно быть сделано, мы делегировать не рекомендуем.

Также руководитель может делегировать обработку потока входящих звонков.

Во время настройки личной системы оперативного управления одному из топ-менеджеров мы рекомендовали завести 2 телефона: один обычный, а второй – только для самых близких людей. Номер последнего знали только члены семьи, высшее руководство и 10 ключевых клиентов. Звонки на первый телефон весь день обрабатывались помощником, и данные заносились в следующую таблицу:

Руководитель эту таблицу просматривал со смартфона во время пауз для оперативной работы и одним нажатием на экран перезванивал. Звонки же на второй телефон он принимал лично. И только во время важных встреч оставлял и второй телефон у личного помощника.

Этот прием очень хорошо себя зарекомендовал на практике, и мы стали его рекомендовать к внедрению во время всех наших следующих проектов.

Авторитет руководителя значительно возрастает, когда про него говорят «наш шеф ничего не забывает». И помочь ему в этом должно делегирование функций оперативного управления. Ведь как иначе запомнить дни рождения 300 сотрудников департамента и 200 ключевых клиентов?