Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом

А еще можно использовать онлайн-протоколирование оперативных совещаний с помощью любимой нами программы MindJet Mind Manager, шаблон протоколирования в которой показан на рис. 47[24].

Следует заметить, что онлайн-протоколирование имеет смысл применять только в том случае, если все участники действительно искренне стремятся как можно быстрее получить онлайн-протокол и начать действовать. В манипулятивных корпоративных культурах, где не стихает аппаратная борьба, онлайн-протоколирование будет саботироваться.

Однажды мы вели переговоры с одной крупной российской корпорацией, где уже настроили систему онлайн-протоколирования в нескольких филиалах. Все были очень довольны, и возник интерес к настройке системы онлайн-протоколирования для первого лица в центральном офисе в Москве. Там было над чем работать: согласованные протоколы правления появлялись только через 3–4 недели, что, конечно, просто недопустимо для такой солидной и уважаемой организации, учитывая удачный опыт филиалов.

В ходе проведения диагностики оказалось, что есть своя специфика: в организации не принято было критиковать указания первого лица. Он очень не любил, если кто-то не понимал его и начинал задавать уточняющие вопросы. Все должны были смиренно выслушивать поручения и делать вид, что всё будет сделано. Поручения первого лица, как правило, были очень абстрактными и расплывчатыми. Что поделаешь – ему постоянно приходилось думать о стратегии огромной организации. Протоколирование совещаний вели сразу два секретаря. А вот потом получалась интересная история: сформированный уже к концу дня протокол отправлялся по кругу согласования, и каждый «смягчал», «конкретизировал», «уточнял» и делал реалистичными расплывчатые, невнятные и жесткие формулировки протокола. Через 3–4 недели первое лицо уже и сам не помнил, что конкретно и на каком из своих многочисленных совещаний он говорил, и протокол проходил ритуальное согласование. Длительный срок согласования был платой за невозможность дать обратную связь руководителю и сразу конкретизировать поставленную первым лицом задачу. Длительный срок был своеобразным демпфером, фильтром, в котором решения шлифовались и становились конкретными, понятными и, к сожалению, иногда слишком комфортными для выполнения.

И так как первое лицо изменяться не планировал, то от проекта нам пришлось отказаться.

Какой результат вы получите, если внедрите онлайн-протоколирование:

• появится «чувство срочности». Участники начнут выполнять решения совещания сразу же после его окончания, и у них не будет возможности потом сказать «я слишком поздно получил протокол»;

• однозначное и точное выполнение решений совещания в соответствии с ожиданиями участников друг от друга;

• разговор на одном языке – языке однозначно сформулированных и принятых всеми решений;

• регулярное повышение энергетики совещаний и уровня доверия друг к другу благодаря решению задач, сформулированных на совещании;

• возможность быстрого и однозначного контроля решений, принятых на совещании.

Правда, получить протокол сразу же в конце совещания – это полдела. Важно еще и добиться того, чтобы решения были реализованы, а задачи – выполнялись. Ведь если договоренности совещания выполняются, команда становится сильнее. А если нет – слабее. Поэтому председатель просто не имеет права не обеспечить выполнение договоренностей совещания. Для этого очень важно настроить систему управления задачами, в которой нет просроченных задач и все задачи выполняются вовремя и на 100 %. Но как это сделать – подробно поговорим в главе 8.

1. Как часто вы выходите с совещания уставшим и утомленным?

2. Смешиваются ли в вашей организации разные виды совещаний?

3. Как быстро вы получаете протокол совещания?

4. Как вы оцениваете эффективность подготовки ваших совещаний?

5. Выберите одно совещание, в котором вы попробуете распределить роли, отвечающие за эффективность его подготовки и проведения, между участниками совещания.

6. Заполните свой личный шаблон ЦРМ для своей функции, скачав его с сайта книги какработатьврабочеевремя.рф.

7. Проанализируйте нижеприведенные дополнительные ошибки подготовки и проведения совещаний, которые мы часто встречаем в своей практике, но которые мы не разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.

Глава 7 Помощник как служебный сверхзвуковой самолет: Правила делегирования функций оперативного управления

Работая с делегированием функций оперативного управления, я чаще всего цитирую фразу американского миллиардера Малкольма Болдриджа: «Личный помощник экономит гораздо больше времени, чем служебный сверхзвуковой самолет».