Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом

Первый – когда задачу назначает вышестоящий руководитель. При выигрыше в быстроте решения задачи в долгосрочной перспективе это приводит к снижению управляемости системы:

• Непосредственный руководитель перестает сам назначать задачи и перекладывает эту функцию на своего босса.

• Непосредственные подчиненные перестают воспринимать своего руководителя как шефа.

• Вышестоящий руководитель начинает тратить все больше и больше времени на «ручное» управление подразделением.

Эти процессы происходят еще быстрее, если вышестоящий менеджер начинает отменять решение непосредственного руководителя или изменять приоритеты в работе его подчиненных без согласования с ним.

Поэтому очень важно, чтобы при получении задачи от вышестоящего руководителя подчиненные сразу информировали об этом своего непосредственного менеджера, чтобы у него было время на коммуникацию со своим руководителем, если приоритеты нужно изменить.

Второй случай, который часто можно встретить, – когда подчиненным назначают задачи руководители других функциональных подразделений без согласования с их непосредственным руководителем.

Правило в этом случае очень простое. Руководители и сотрудники других подразделений должны назначать задачи сотрудникам отдела только через непосредственного руководителя. Соответственно, в случае необходимости поставить задачу не своему подчиненному нужно обратиться к руководителю подразделения-исполнителя.

А вот при функциональной подчиненности заявку сотрудникам уже может назначать внутренний клиент без согласования с непосредственным руководителем. Но это мы разберем в правилах процессного взаимодействия.

И пожалуй, самый быстрый способ снизить управляемость подразделения – это назначать задачу руководителю через его подчиненного: «Скажи своему руководителю, чтобы было сделано …» Обычно это звучит как «Шеф сказал», которое передается из уст в уста и, естественно, трансформируется, изменяется и выполняется некорректно.

Следующая типовая ошибка административной субординации – назначение двух ответственных за выполнение задачи.

В протоколах одной крупной торговой компании в поле «Ответственный исполнитель» всегда указывалось несколько ответственных, из-за чего многие задачи долго не начинали выполняться до прояснения ответственности. После формирования правил протоколирования в поле «Ответственный» было принято решение писать только одного сотрудника, а также было добавлено поле «Соисполнители» – и работа пошла быстрее.

И как крайний случай, можно встретить ситуацию, когда одна и та же задача назначается сразу двум исполнителям по принципу «кто-то ее да сделает». Сотрудники всегда об этом узнают, что приводит к сильной демотивации.

Также серьезно может разрушить авторитет руководителя обращение его непосредственного подчиненного к вышестоящему руководителю без согласования с непосредственным руководителем. Это может как испортить отношения, так и снизить управляемость. Кейс из практики:

Один из ведущих инженеров научно-исследовательского института обратился напрямую к директору для того, чтобы получить разрешение на новый проект. Когда директор, не разобравшись, дал разрешение, отношения между руководителем группы разработки и инженером были испорчены, а оба конкурирующих проекта в итоге не были завершены из-за неконструктивной конкуренции руководителя и подчиненного ему ведущего инженера.

Разумеется, у этого правила есть исключение, когда непосредственный руководитель неконструктивно реагирует на предложения своего подчиненного или грубо нарушает принятые в компании ценности и этику – например, ворует, берет взятки и др.

И еще одна часто встречающаяся ошибка – наказание сотрудника без уведомления руководителя.

Однажды мы стали свидетелями такой истории. Во время проведения оргдиагностики мы знакомились с офисом организации, и генеральный директор проводил для нас небольшую экскурсию по офису. Увидев сотрудников отдела маркетинга на кухне, генеральный директор сказал: «А вот наша кухня и прописавшийся здесь маркетинг. Как ни зайду на кухню – все время они тут сидят, чаи гоняют, бездельники». Сотрудники маркетинга, потупясь, ничего не ответили. Потом во время интервью директора по маркетингу мы выяснили, что его сотрудники перед тем, как пойти на кухню, 4 часа без перерыва готовили к видеосъемкам один из цехов компании. Получается, что маркетологам досталось от генерального директора зря, а директор по маркетингу получил немотивированных сотрудников и потерял часть своего авторитета.

Наказывать сотрудника можно, конечно, только с согласования его руководителя. Наказание должно распространяться и на руководителя. Или вообще только на руководителя.

Впрочем, если компания динамично развивается, то фокус в коммуникациях постепенно переходит от административно-вертикальных к процессно-горизонтальным.

На этом уровне взаимодействия появляются следующие системные понятия: