Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом

Также мы рекомендуем заложить в цикле регулярного менеджмента регулярные проектные совещания, которые позволят отслеживать ритм реализации проекта и координировать работу команды проекта между исполнителями, проектными и административными менеджерами.

Во время подготовки главой региона крупного национального проекта в календаре Outlook были запланированы регулярные совещания по контролируемым им лично проектам. В поле «Заметки» Outlook повестки каждого совещания были описаны конкретные результаты, которые должны были быть готовы к конкретной дате. Всех участников приглашали на эти совещания заранее, за много месяцев вперед, и каждый из них имел возможность за одну секунду открыть календарь, найти очередное совещание и, открыв его, увидеть конкретные результаты, которые должны быть готовы к этой дате.

Впрочем, часто бывает обратная ситуация – когда руководитель не знает, что его подчиненный, затрачивая свое время, выполняет проектные задачи. Это тоже не способствует конструктивному взаимодействию между административным и проектным менеджерами. Поэтому таких ситуаций имеет смысл избегать с помощью соответствующих договоренностей.

Кроме того, часто причиной невыполнения проектных задач в срок является неумение исполнителей правильно расставить приоритеты между оперативной работой в виде просьб, задач и заявок и проектными задачами развития. Часто это происходит из-за неумения спланировать свое время. Поэтому очень важно научить сотрудников бюджетировать время на все виды задач, видя свою реальную загрузку, – для этого помогут знания из главы 3 этой книги.

А что делать, если сотрудник получает новые задачи, заявки и понимает, что выполнить все в срок он не успеет? Что перенести? Задачи? Заявки? Проектные задачи? За кем последнее слово? Ответ прост: за непосредственным руководителем, с обязательным информированием внутреннего клиента и проектного менеджера для того, чтобы у них была возможность эскалировать вопрос, если не удалось договориться. Но лучше все же договориться.

И завершающий, очень интересный вид взаимодействия, который мы разберем в этой главе, – матрично-функциональное взаимодействие.

На этом, очень тонком уровне взаимодействия появляются следующие понятия:

• Функциональная задача – задача по улучшению бизнес-процессов, которую функциональный менеджер может ставить своим функциональным подчиненным в организации и бизнес-единицах.

• Функциональный руководитель – менеджер, отвечающий за улучшение и соблюдение единой технологии реализации бизнес-процесса в рамках всей компании.

• Функциональный подчиненный – сотрудник, отвечающий, с одной стороны, за результативность бизнес-процесса перед административным руководителем, а с другой – за корректное исполнение и эффективность установленного бизнес-процесса перед функциональным руководителем.

Например, за процессы найма, адаптации и обучения персонала отвечает HR-менеджер, но реализует их на практике каждый руководитель подразделения. Соответственно, HR-менеджер имеет право следить за эффективностью реализации этих HR-процессов в каждом функциональном подразделении и ставить функциональные задачи менеджерам по их улучшению, помогая реализовать эти задачи методически и экспертно.

Еще пример: за процесс управления качеством отвечает руководитель отдела качества или директор по развитию. В большинстве организаций это один из самых несчастных людей, так как он делает работу, которую мало кто ценит. Если спросить менеджеров, кто в организации отвечает за качество, то в 95 % случаев всегда отвечают: «Руководитель отдела качества». Потому что он прописывает регламенты за подразделения, он обновляет регламенты за подразделения, но при этом сами подразделения не знают этих регламентов и к ним безразличны! Когда мы работаем с эффективными структурами, то в них руководитель отдела качества никогда не прописывает регламенты за владельцев процессов. Он проводит аудит, показывает менеджерам слабые места и помогает им описать процессы методически. А если кто-то отказывается это делать – эскалирует вопрос на уровень генерального директора, который отвечает за качество продукта всей компании.

Еще интереснее выстраивается взаимодействие в матричных структурах. Например, когда за процесс продаж отвечает вроде бы вице-президент по продажам, а вроде и директора по продажам каждой из бизнес-единиц компании, которые подчиняются директорам бизнес-единиц.

Функционально-матричное взаимодействие требует достаточно высокого уровня коммуникаций. Неудивительно, что часто во время организационной диагностики мы получаем много жалоб на этот вид взаимодействия.