Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом

«Регламенты-заклинания» можно встретить до сих пор еще во многих компаниях. Есть поверье, что достаточно поставить волшебную подпись генерального директора и новое правило заработает. А если правило не работает, то это сотрудники – дураки. А еще можно встретить «сертификаты-обереги» – когда на стене висит сертификат о внедренной системе менеджмента качества, который защищает от проверки, дает возможность участвовать в конкурсах и тендерах, но не приносит никакой пользы системе управления организацией.

В этой главе мы изучим, как создавать и внедрять «живые» правила без бюрократии.

С помощью классификации уровня культур по методике спиральной динамики расскажем, как трансформируется отношение к правилам при развитии корпоративной культуры[33].

На начальном уровне развития культуры принадлежности распространены ритуальные правила, как в рассмотренном примере с приказом. На этом уровне менеджеры легко могут обвинять регламенты и правила в том, что они не работают. Да-да, именно так менеджеры и говорят: «Регламенты плохие, не работают» или «Инструкции не действуют» – будто бумажный документ способен сам взять и заставить кого-то себя соблюдать.

На следующем уровне культуры власти появляются уже правила-приказы, когда менеджеры берут-таки на себя ответственность за работу правил. «Или ты будешь следовать этому правилу, или будешь иметь дело со мной!» – обычно так внедряются новые правила на этом уровне развития культуры. Так как правил очень много, а исполнителей надо заставлять им следовать, то контролировать выполнение этих правил начинают специально выделенные люди или даже целые структуры, а нарушение правил – это повод для личностного конфликта между менеджером и провинившимся.

Как обычно заставляют всех приходить вовремя на совещания в культуре власти? Это же болезненная тема для очень многих российских компаний. Самое интересное, что если спросить участников сессии, как сделать так, чтобы совещания в компании начинались вовремя, то в 90 % случаев участники сами предложат ввести штрафы. Это позволяет нам заявлять, что 90 % российских организаций находится на силовом этапе развития корпоративной культуры власти. Но часто нам приходится быть сопричастными к интересным трансформациям.

В одной производственно-торговой компании во время сессии формирования правил оперативного управления участники договорились о штрафе 500 рублей за опоздание на совещание, а собранные деньги решили тратить на офисный кофе и печенье.

Купили копилку, которая теперь стояла рядом с генеральным директором, и каждый, кто опаздывал на совещание, клал туда 500 рублей. А если кто-то забывал, то получал очень четкое указание генерального директора: «Прошу заплатить штраф 500 рублей». Опозданий действительно стало меньше, и в целом генеральный директор был очень доволен результатами проекта (особенно если учесть, что вместе с повышением культуры проведения совещаний у него теперь почти исчезли просроченные поручения, за которые тоже стали штрафовать).

Но через три месяца после реализации проекта мы спросили у группы топ-менеджеров: «А как обстоят дела с опозданиями на совещаниях без участия генерального директора?» Оказывается, там ситуация даже скорее ухудшилась. То есть корпоративная культура не улучшилась: опаздывать перестали только на совещания директора. Что же делать?

Это большой минус красных правил в культуре власти. Они работают, только если кто-то контролирует их выполнение и наказывает за невыполнение. Участники системы тем самым полностью снимают с себя ответственность за работу этих правил, перекладывая ее на вышестоящего менеджера.

Если представить цикл Деминга в культуре правил приказов, то получится такой цикл: менеджер сам издает приказ, сам его «внедряет», сам его контролирует, и сам старается улучшать, хотя последнее у него за незнанием деталей и нехватки времени получается «по остаточному принципу». В итоге правила много раз безнаказанно нарушаются, устаревают и… превращаются в ритуальные.

Назовем вещи своими именами – участники системы знают про правила, боятся их нарушить, но в ЦЕЛОМ БЕЗРАЗЛИЧНЫ к работе этих правил. И это точно не про сильную корпоративную культуру. И вот здесь нам на помощь приходит следующий уровень развития культуры, где рождается НЕБЕЗРАЗЛИЧИЕ. Заодно узнаем, чем закончилась история с опозданиями.

На уровне культуры правды появляются правила чести, выполнение которых начинает контролировать команда, постепенно забирая функцию контроля у контрольных структур и тем самым беря ответственность за управление правилами на себя.

Продолжим начатую ранее историю.

Выручило то, что генеральный директор только что вернулся со стажировки у японских партнеров, производивших продукцию, которую компания продавала в России.

Он начал рассуждать вслух: