Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом

Во всех главах этой книги красным цветом мы показывали ошибки. Но это не совсем ошибки – это принятые по умолчанию правила в большинстве российских компаний. Откуда они появились? Менеджеры организаций приняли их сами? Нет. Они появились из вышестоящей системы, которая для всех нас представляет собой культуру нашей страны. А в нашей российской культуре сейчас, увы, является нормальным:

• опаздывать на 15 минут;

• не держать слова (а ведь когда-то у нас было слово купца, дворянина, офицера и даже коммуниста…);

• пренебрежительно относиться к правилам и законам;

• ждать, пока мечты сбудутся, вместе того, чтобы достигать поставленных целей;

• не брать на себя никакой ответственности и во всем обвинять кого-то;

• быть безразличным и ждать чей-то команды;

• и многое другое, отмеченное в этой книге красным цветом.

И это не плохо и не хорошо, это просто данная дам реальность. Люди в вашей организации будут играть по навязываемым вышестоящей системой правилам, если вы, конечно, не захотите сформировать в своей организации свои собственные правила. Но для этого лидерам компании следует взять за это ответственность.

К сожалению, взять ответственность менеджерам часто мешает неосознанный страх перед правилами. Речь идет главным образом о страхе потерять свой авторитет. Ведь мы живем в культуре, в которой сила авторитета определяется количеством законов, которые ты можешь безнаказанно нарушать. И любое подчинение закону и правилу многие менеджеры воспринимают как слабость, потерю авторитета. Однако примеры выше – про руководителей целых российских регионов – говорят об обратном. И это следующий этап развития лидера, авторитет которого тем больше, чем большее количество правил он транслирует своим личным примером. Достаточно вспомнить знаменитый указ Петра I: «Если государь подчиняется закону, то не дерзнет никто противиться оному».

Пример лидера может глубоко вовлечь сотрудников в процесс управления правилами, потому что обычно сотрудники безразличны к правилам. И это приводит к устареванию и неактуальности правил.

Ведь за один год, по нашим оценкам, становятся неактуальными (неработающими) от 5 до 25 % всех регламентов большинства организаций. Если пару лет не наводить порядок, то регламентная база станет устаревшей и несоблюдаемой сотрудниками и все придется начинать заново.

Любой неработающий регламент в сто раз хуже, чем отсутствие регламента вообще. Потому что любой неработающий регламент ставит жирный знак вопроса над легитимностью всех регламентов организации. Ведь если можно не выполнять один регламент, то, может быть, можно не выполнять и все остальные?

Нам часто приходится работать с руководителями отделов качества. Как правило, их работа очень сложна, так как почти все функциональные подразделения «делегируют» отделу качества процесс регламентации бизнес-процессов своего подразделения. При этом часто мы видим одну и ту же картину: функциональные менеджеры при проверке совсем не ориентируются в регламентах своего подразделения, написанных отделом качества! Система регламентов живет своей жизнью «как должно быть», а реальная работа управляется в ручном режиме по принципу «как сложилось» – и эти две системы могут мало где пересекаться друг с другом! Получается, что огромные административные ресурсы тратятся впустую. Неудивительно, что менеджеры отдела качества часто впадают в тоску и депрессию или настроены очень философски. Неприятно делать невостребованную работу. Приходится нам, как внешним консультантам, усиливать и улучшать роль отдела качества.

Правила могут работать только в том случае, если не просто каждый сотрудник эти правила знает, но и каждый сотрудник их поддерживает и готов принимать участие в улучшении правил.

По итогам одной из сессий в финансовой организации мы договорились о создании специального чата «Коллизии, риски и рацпредложения» в Telegram, в который были добавлены все сотрудники организации. Теперь, чтобы добавить предложение об улучшении или указать на неработающее правило, нужно было всего лишь зайти в этот чат с помощью коммуникатора и отправить фото и пояснение в свободной форме, без всякой бюрократии. Раз в две недели проходил комитет по качеству, на котором предложения рассматривались, какие-то регламенты обновлялись, а какие-то вовсе отменялись (да-да, отменять нерабочие регламенты – это иногда нормально). Раз в полгода на общих собраниях организации самым активным участникам чата вручались материальные призы в различных номинациях вместе с платиновыми, золотыми и серебряными значками компании (у всех остальных были обычные, железные). Эти значки сотрудники ценили больше всего. По итогам года в компании исчезли все неработающие инструкции и регламенты, их количество уменьшилось вдвое, а самое главное – 65 % сотрудников создали минимум по одной коллизии, риску или рацпредложению в чате. Вовлеченность сотрудников стала очень высокой!