Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом

Теперь ознакомимся с выработанным нами алгоритмом создания и внедрения новых правил игры.

Для того чтобы эффективно и быстро создать саморазвивающуюся культуру работы в рабочее время (да и вообще чтобы внедрить любые правила и процессы), мы рекомендуем следующее:

1. Подготовительная работа, цель которой заключается в том, чтобы оценить уровень развития корпоративной культуры организации, определить текущие критические ограничения и сформировать план организационного развития

По итогам подготовительной работы топ-менеджеры понимают уровень развития культуры организации и мотивированы на то, чтобы его улучшить. Например, на рис. 78 показана групповая оценка менеджерами текущего этапа развития по методологии спиральной динамики[34], где красные метки – оценка текущего уровня (кризис управления красного уровня власти), а зеленые – поставленная цель уровня корпоративной культуры через три года развития компании (оранжевая культура драйва и зеленая культура справедливости).

2. Проведение сессий развития, цель которых заключается в том, чтобы отказаться от старых правил и установок, а затем сформировать и принять новые. На этих сессиях группой проводится анализ текущей ситуации, формируется видение желаемой ситуации, создается план действий, и участники берут на себя обязательства по реализации этого плана действий.

На всех наших сессиях по формированию правил оперативного управления мы используем всего лишь один очень простой шаблон: «Ошибки – Договоренности». Вот он:

Этот шаблон строится по очень простой схеме: пока менеджеры не понимают потерь, то есть не осознают совершаемых ошибок, они не будут готовы договариваться о том, чтобы их избежать. Поэтому сначала менеджеры называют ошибки, принимают их, а потом формулируют договоренности, которые позволят избежать или минимизировать повторение этих ошибок. И этот шаблон мы используем для формирования любых правил: коммуникации (рис. 80), планирования времени (рис. 81), управления задачами (рис. 82), взаимодействия (рис. 83).

3. Индивидуальная работа с топ-менеджерами, цель которой заключается в том, чтобы ускорить внедрение договоренностей в практику, исходя из личного стиля менеджмента каждого лидера.

Это очень важная задача – отслеживать, у кого отлично получается соблюдать правила, а у кого еще не очень, – и помогать адаптировать правила для своей деятельности.

4. Масштабирование принятых договоренностей на уровень всех сотрудников компании. Цель этого этапа в том, чтобы правила, сформированные лидерами организации, были приняты всеми сотрудниками компании. При этом принять эти правила люди могут только тогда, когда у них есть возможность сказать «нет» этим правилам или улучшить их.

Мы рекомендуем следующую структуру сессии принятия правил:

• Презентация выработанных топ-группой правил и того, как они создавались. Это должен делать один из лидеров, топ-менеджеров организации, при этом очень важно выполнять все правила лично, показав, что они уже работают на уровне топ-менеджмента.

• Групповой анализ «Какие возможности нам дают новые правила?». На этом этапе проходит групповой анализ и у каждого участника есть возможность сказать, зачем эти правила могут быть нужны лично ему.

• Групповой анализ «Какие риски и ограничения мы видим?». Люди так устроены, что они не могут принять что-то, если у них нет возможности от этого отказаться. Поэтому сессия принятия и масштабирования правил обязательно должна включать критический блок, в ходе которого у каждого участника есть возможность высказать свои опасения.

• Групповой анализ «Что мы можем улучшить в этих правилах?». Специфика коммуникаций на уровне топ-менеджмента и на уровне менеджеров среднего и линейного звена разная. Поэтому часто при проведении сессий масштабирования участники предлагают новые правила, которые отлично дополняют разработанные топ-менеджерами стандарты. Не упускайте такую возможность.

5. Создание системы регулярного аудита и улучшения правил. Цель этого этапа – перевести договоренности в принятые правила, ответственность за выполнение и распространение которых берут на себя все сотрудники компании. Именно на этом этапе запускается режим постоянного улучшения правил, когда небезразличные сотрудники сами помогают друг другу соблюдать правила и улучшать их.

Если графически представить календарный план проекта настройки оперативного управления, то он будет выглядеть так, как на рис. 84.

Впрочем, данный план мы всегда адаптируем под специфику организации.

Итак, теперь вы готовы к созданию своих собственных правил работы в рабочее время! Как, впрочем, и к созданию любых других правил.

1. Есть ли в вашей компании неработающие правила и регламенты? Как вы думаете, почему сотрудники к ним безразличны?

2. Являются ли менеджеры вашей организации примером игры по правилам?