Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом

Функциональное (матричное) взаимодействие: взаимоисключающие, дополняющие друг друга сильные стороны каждого менеджера должны дополнять слабые стороны другого для достижения максимальной совместной результативности и достижения общей цели.

Эти простые принципы могут заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к этим принципам лежит через изучение и внедрение следующих правил взаимодействия:

Глава 10 Создаем сильную организацию: Как правильно внедрять правила оперативного управления

«Помнится, мы стояли, склонившись над картой одного земельного участка. На ней была изображена дорога. Я заметил: "Но ведь этой дороги на самом деле нет". После непродолжительного разговора мы с российскими партнерами сошлись на том, что "хоть ее и нет, но она была в плане, утвержденном еще 15 лет назад. Таким образом, можно считать, что она есть"»[32].

Все-таки у нас в стране особенное отношение к правилам. Не скрою, что самые первые проекты настройки правил оперативного управления мы реализовывали так, как и многие консультанты, – все делали за клиента. Мы написали идеальные, с нашей точки зрения, правила и инструкции и просто передавали их за деньги организациям. А организации уже сами внедряли их как умели. Пока в один прекрасный момент я не понял, что так делать категорически нельзя. В тот день я впервые встретился с ритуальными правилами.

Тогда я, еще будучи директором по консалтингу компании «Организация Времени», участвовал в переговорах о возможном проекте внедрения корпоративного тайм-менеджмента. На встрече вместе с генеральным директором присутствовали несколько топ-менеджеров.

И вот в середине переговоров встает ИТ-директор и заявляет, что в компании уже внедрен корпоративный тайм-менеджмент на Outlook, он не дает никакого результата, поэтому они в наших услугах не нуждаются.

«Как это так – внедрен?» – недоуменно задал ему вопрос генеральный директор. После уточнения оказалось, что полгода назад генеральный директор сходил на открытый семинар к Глебу Алексеевичу Архангельскому, купил книги «Формула Времени» и «Тайм-Драйв», отдал их ИТ-директору с поручением внедрить в компании «корпоративный тайм-менеджмент». Поставил задачу, да и забыл.

А вот ИТ-директор не забыл. Он подготовил приказ всего с одним предложением: «Приказываю всем сотрудникам тщательно изучить и с 10 апреля начать беспрекословно применять все, что написано в приложении 1 настоящего приказа». Приложением к приказу, как вы догадались, была просто ксерокопия полученных от генерального директора книг. Генеральный директор уже и сам не помнил, как он подписал этот приказ.

Между тем ИТ-директор достал приказ с увесистым приложением и продемонстрировал подписной лист с более чем 300 подписями всех сотрудников. Напротив фамилии и должности в графе «Ознакомлен» стояла подпись каждого сотрудника.

«Вот видите – еще 4 месяца назад мы все внедрили. Если есть подпись, значит, приказ работает. А так как результата нет, то ваша технология – это фикция». По его уверенному виду можно было заключить, что он честно выполнил данное генеральным директором поручение – так как понимал, что значит внедрить корпоративный стандарт тайм-менеджмента.

Генеральный директор покраснел, переговоры продолжились, и через месяц мы внедряли правила корпоративного тайм-менеджмента по новой технологии. Но это уже другая история.