Как сэкономить на маркетинге и не потерять его

По-хорошему, сначала мы должны исследовать, с какими проблемами сталкивается наша компания, какими возможностями она обладает, что ей угрожает. После этого можно наметить некоторые направления, в которых можно двигаться дальше, и под эти идеи разработать план реализации.

То, что мы сейчас описали, напоминает классическое описание маркетинговой деятельности, только скомканное и частичное. Это неслучайно. Если у вас нет громоздкой готовой маркетинговой системы, то вам незачем придумывать массу ненужных вещей, таких как «миссия», «стратегические цели» и т. п. Вам просто нужно выбрать тактические действия, которые могут при их внедрении дать хороший результат. Основной момент – эти действия должны исходить из учета потребностей клиентов. В этом и заключается основа маркетингового подхода. По мере реализации тактических действий вы обнаружите, что самые удачные из них становятся стратегическими. Возможно, через какое-то время вам захочется четко сформулировать и свою миссию. Что ж, тогда вы найдете новые руководства для управления маркетингом на вашем предприятии. Пока же предлагаем вам реализовать схему маркетингового планирования, представленную на рис. 8, и повторять ее до тех пор, пока не почувствуете готовности к большей системности.

Небольшие пояснения к схеме. Центральным звеном в ней является блок «стратегический анализ», а целью – построение и реализация внутреннего бизнес-плана. Методика проведения стратегического анализа будет изложена в разделе «Стратегический анализ – ключевой маркетинговый инструмент руководителя», а все принципы бизнес-планирования маркетинговой деятельности – в разделе «Маркетинговое бизнес-планирование»; соответственно в разделе «Исследования, необходимые и достаточные для принятия верных решений» рассматриваются те вопросы исследований, которые не встречались в главе 3.

Рис. 8. Маркетинговое планирование малого и среднего предприятия

Исследования, необходимые и достаточные для принятия верных решений

Проблемы руководителя заключаются в том, что до него не доходит информация о реальном положении дел на рынке. В крупных организациях это связано с тем, что обычно по иерархии поднимают людей, умеющих угождать вышестоящему начальству, угадывать их желания, решать проблемы на своем уровне, не поднимая их выше, замыкать на себя своих подчиненных, уметь вести офисные войны. Очень редко ценятся такие качества, как умение говорить правду, видеть недостатки, говорить о них, обсуждать и искать решения на высшем уровне, если это связано с системной ошибкой. Чаще всего такие люди, имея в организации статус «классного специалиста», делают карьеру гораздо медленнее, чем те, кто умеет найти подход к вышестоящему начальству, оберегая его комфорт. Увы, даже если вы с этим не согласны, в большинстве случаев это так, можете понаблюдать сами или поискать многочисленные примеры в деловой литературе.

Чем больше уровней в организации, тем лучше вышестоящее руководство изолировано от рынка. Уровни обычно фильтруют плохие новости и пропускают наверх только хорошие. Когда все начинает идти плохо, руководитель часто узнает об этом последним. Именно поэтому за последние десятилетия в деловых кругах сложилось устойчивое мнение, что успешная компания должна иметь не более четырех уровней управления. Для того чтобы максимально приблизить руководителей крупных транснациональных корпораций к рынку, приходится идти на множество ухищрений. Именно об этих ухищрениях говорят популярные концепции лидерства, HR – управления человеческим ресурсом и т. п.

Но даже если вы директор небольшой компании, обольщаться не стоит. Ваш взгляд уже отодвинут от рынка, поскольку основная ваша деятельность – управление компанией: решение финансовых, организационных вопросов, утрясание мелких делишек с чиновниками, поиск компромиссов между своими ведущими менеджерами и другая рутина. Если учесть, что психологически любой коллектив больше семи человек начинает делиться на группы не больше семи человек и возникает необходимость управлять групповыми процессами, то вы получите представление о максимальном размере компании, где руководитель еще в состоянии сам следить за рынком.

При этом мы ни в коем случае не ставим под сомнение ваш профессионализм. Более того, в силу статуса руководитель общается с гораздо большим количеством людей и даже получает гораздо больше информации, чем рядовой сотрудник. Но эта информация идет единым сплошным потоком, оставляя очень много «серых», «белых», «слепых» пятен, зон, про которые вы получаете однобокую информацию, сильно улучшенную, темы, которые от вас просто скрывают.

Руководители традиционно идут несколькими путями выхода из этого круга информационной неосведомленности.

1. Доверяют своей интуиции и только на основе ее принимают решения.

2. Хватаются за решение тактических вопросов, упуская общее руководство.

3. Вырабатывают в себе привычку анализировать, сопоставлять и систематизировать информацию.