Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

В основном именно «наследственные» организации, с традиционными, уже устаревшими правилами, рискуют заработать дисфункцию корпоративной культуры. Они жиреют и, вполне довольные жизнью, зацикливаются на старых методах работы. Они настолько сильны и влиятельны на рынке, что кажутся неуязвимыми. Но вдруг появляется компания-новичок, которая меняет правила игры. Первая реакция гиганта – отрицать этот факт. И это отрицание длится до тех пор, пока не начнется паника или не наступит смерть. Паника, по крайней мере, дает шанс на выживание.

Если вы планируете начать культурное преобразование или участвовать в нем, воспользуйтесь несколькими советами, которые помогут вам преуспеть.

• Культуру лучше критиковать не напрямую, а «исподтишка». Сосредоточьте все свои усилия на бизнес-цели, которая может сплотить большинство сотрудников. Для достижения этой цели потребуются вспомогательные действия, включающие вознаграждения, оценку, методы работы, навыки и т. д. Сюда также входит поведение.

• Будьте всегда позитивны. Каждый раз отмечайте правильное поведение. Если продавец в магазине возвращает деньги недовольному покупателю, отметьте его инициативу и внимание к клиентам (если вы именно к этому стремитесь). Не критикуйте остальных за отсутствие инициативы и внимания к клиентам. Постепенно люди поймут, что ценится в вашей организации.

• Используйте рычаги воздействия культурного преобразования. Системы вознаграждения и оценки могут очень эффективно изменить поведение. Если вознаграждение – это 100 %-ная комиссия, то не удивляйтесь тому, что у вас высокопроизводительные, но абсолютно неэтичные торговые агенты.

• Подтверждайте слова действиями. Сотрудники будут вежливо слушать речи о корпоративной культуре, потому что они обязаны это делать, а за чашкой кофе определят, была эта речь пустой риторикой или чем-то реальным. Для того чтобы ваши слова воспринимали всерьез, подкрепите их соответствующими решениями, особенно тяжелыми решениями.

От ценностей к делам

Новый школьный директор хотел привить учителям чувство уважения к человеку. Команда лидеров, обсудив эту идею, одобрила ее, но никто не знал, что она означает на самом деле. В один прекрасный день один из учителей оставил весь класс после уроков, так как кто-то что-то украл, и никто не хотел признаваться. Директор спросил, каким образом задержание всего класса демонстрировало уважение к человеку. После этого больше никогда не задерживали весь класс.

Учительница физкультуры любила притеснять учеников, стараясь публично унизить толстяков и астматиков. Это тоже не демонстрировало уважения к человеку. Но учительница физкультуры не собиралась отказываться от своих принципов. Вскоре она решила уйти из школы, и на ее место пригласили нового учителя, который помогал всем, а не только тем, кто был в хорошей спортивной форме.

Постепенно культура школы изменилась без каких-либо поворотных событий, прорывов или собраний, рассматривающих вопросы личного и межличностного поведения. Вместо этого все сотрудники школы вместе выясняли, что же это значит – уважение к индивиду. Так как им никто ничего не навязывал, они, самостоятельно контролируя процесс, поддержали его и добились успеха.

3.10. Десять законов власти: как развивать PQ

До сих пор мы рассматривали основные навыки, которыми должен обладать менеджер с высоким PQ. Насколько это возможно, мы представляли PQ как явные знания, которые можно систематизировать и усвоить. Но PQ – это в основном скрытые знания. Важно знать не «Как?», а «Что?» Эти навыки ноу-хау тем важнее, чем неопределеннее и тяжелее ситуация. Они проявляются автоматически у менеджеров с высоким PQ. Как стандартные настройки в их мозге. Поняв эту автоматическую реакцию, вы сможете овладеть ею. Она сводится к десяти законам власти.