Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

Внедрение эффективной системы оценки: от данных до информации

Именно в лифте, поднимаясь к кабинету генерального директора, я засомневался в эффективности системы оценки компании. На четвертом этаже портье закатил в лифт небольшую тележку, на которой было примерно 30 кг распечаток. Я спросил, что это. «Отчет за неделю для Стива (генерального директора)», – сказал он весело. А Стив и читать-то не любил. Мы оба отправились к Стиву, который ахнул при виде такого количества макулатуры.

Мы сели, и я попросил его кратко перечислить еженедельные параметры оценки, которые нужны ему. Они легко уместились на одном листе бумаги. Затем мы стали просматривать компьютерные распечатки и обнаружили, что необходимой информации в этой кипе данных не было. Совершенно случайно мы открыли эффективную систему оценки, но не догадались оформить на нее авторское право. Нужная Стиву информация предусматривала ответ на четыре основных вопроса.

1. Каково наше финансовое положение? (Итоговый показатель деятельности).

2. Каково наше положение на рынке? (Текущий показатель деятельности).

3. Каково наше внутреннее положение: персонал, производство, качество? (Текущий показатель деятельности).

4. Что нового: тесты, пилотные программы, исследования, основные проекты? (Показатель будущих достижений).

А затем мы произвели настоящую революцию. Мы передали этот список менеджерам компании: каждый из них должен был соотнести эти параметры со своей сферой деятельности и собрать нужные руководству данные. Сначала многие отчеты были пугающе пустыми: никто не понимал, что происходит в компании. Но в последующие месяцы стала поступать требуемая информация, и менеджеры снова стали контролировать бизнес.

3.9.5. Изменить поведение людей

Культурные революции, как правило, оказываются неудачными. Вспомните Мао Цзэдуна и 50 миллионов погибших. Тому есть несколько причин.

• Культурное изменение обычно направлено против большинства: культура представляет неформальные правила успеха и выживания в вашей организации. Нападение на большинство – не самое хорошее начало. Нападение на модель поведения, позволяющую выживать, тоже не лучше.

• Культурное изменение касается поведения людей. Изменение поведения – это нападение на личное поведение людей. А личные нападки – не самый лучший способ воодушевить людей.

• Программа культурного изменения часто путает цели и средства. Цель большинства организаций не в том, чтобы сделать своих сотрудников счастливыми. Счастливые и продуктивные сотрудники – это средство достижения других целей организации.

• Процесс изменения культуры часто неправильно организован. Возможно, он не приведет к 50-миллионным жертвам, но может затронуть множество эмоциональных, межличностных моментов, которые вызывают разногласия. Одним людям нравится преобразование, и они чувствуют, что их жизнь изменилась. А у других от этих изменений мурашки по коже.

Раскритиковав большинство программ по изменению культуры, стоит их и похвалить. В соответствующем контексте и при должной организации они приобретают большую ценность. Во многих организациях корпоративная культура действует во вред, а не во благо. Эти организации перевернули с ног на голову старую поговорку: «Организации помогают обыкновенным людям добиваться необыкновенных результатов».