Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

Для того чтобы добиться успеха, изменение процесса следует начать с клиента. Прежде всего, определите, как должно строиться взаимодействие с клиентами; пусть это будет вашей отправной точкой. Не начинайте с того, что уже имеете: возможно, оно никуда не годится. Поэтапное исправление испорченной системы просто добавляет проблем. Начните с чистого листа, опираясь на потребности клиентов, и у вас появится возможность привести организацию к успеху.

У изменения процесса есть огромные недостатки. Во многих случаях реинжиниринг принимает форму сокращения расходов – и не забудьте при этом улыбаться, хотя это необязательно. «Реинжиниринг» стал ругательством. Стоит произнести это слово, и вы представляете себе полчища младших консультантов, ринувшихся преобразовывать существующие процессы – очень тщательно и дорого, прежде чем уволить вас.

Успешное изменение процесса – это корпоративный ремонт, который предполагает переосмысление принципов обслуживания клиентов; изменение процессов, структуры, принципов вознаграждения и оценки, информационной системы для поддержки нового процесса, а также смену навыков и методов работы. Этот амбициозный процесс требует очень сильной политической поддержки. Лишь немногие менеджеры в состоянии организовать настоящее изменение процесса во всей компании. Если вы услышите, что готовится подобное преобразование, то вам нужно способствовать ему, чтобы не лишиться рабочего места.

Краткая история бизнес-процессов

Примерно в 1996 году Запад открыл искусство изменения процессов, назвав его реинжинирингом процессов. Япония уже давно практиковала реинжиниринг, но называла его «кайзен», или «всеобщим управлением качеством». Они избавили Запад от излишнего самомнения, что пошло на пользу всем, кроме сотрудников закрывшихся предприятий.

Запад всегда понимал значимость процессов, но почему-то забыл об этом. Адам Смит в своей книге «Богатство нации»[19] (Wealth of Nations) говорил о невероятной продуктивности и высочайшем качестве, которых можно достичь с помощью управления процессом в области производства булавок. Один мастер, осуществляющий весь процесс от начала и до конца, – это медленно и неэффективно, несколько неквалифицированных работников, каждый из которых выполняет небольшую производственную операцию, могут обеспечить высочайшее качество и продуктивность. Адам Смит проник в самое сердце успешного капитализма и менеджмента: специализация и разделение труда.

Адама Смита от Генри Форда отделяет всего лишь небольшой интеллектуальный скачок. Форд смел автомастеров, создав и усовершенствовав производственный конвейер. Как в случае с производством булавок в Глочестере, он обнаружил, что неквалифицированные, но хорошо организованные работники могут обеспечить такое качество и такое количество выпускаемой продукции, какие не снились ни одному мастеру.

Эффективность реинжиниринга процесса продемонстрировала компания Dell. Молодого выпускника вуза Майкла Делла восхищало могущество IBM, Apple, Toshiba, HP и Compaq на рынке ПК.

У него же ничего не получалось. Видимо, от безысходности он решил продавать свои компьютеры на заказ и напрямую покупателям, поскольку не мог позволить себе хранить запасы. Одним махом он осуществил реинжиниринг в целой отрасли, заменив традиционный подход к производству ПК (сделать, а потом надеяться продать) своим собственным: продать, а потом надеяться сделать.

Это упрощенный реинжиниринг, без традиционных диаграмм. Такое изменение предполагало:

• избавление компании от залежей готовой продукции;

• рост наличности: клиенты платят вам до того, как вы платите поставщикам;