Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

Алчность соответствует потребностям роста Маслоу: все чего-то хотят, а когда получают это, начинают хотеть чего-то другого. Для начала людям нужны деньги. Но алчность – это не только деньги. Людям нужно и другое. Людям нужно признание. Это может быть что-то простое, например, публичная похвала за хорошо выполненную работу. Или это может быть политическое признание и общественная слава, которой добивается амбициозный предприниматель через добрые дела и политически выгодные пожертвования. Эффективные менеджеры должны выяснить, чего хотят другие люди.

В обыденной менеджерской практике алчность может быть выражена в форме повседневных надежд коллег. У них есть цели и сроки, которые необходимо соблюдать. Они хотят иметь хорошую репутацию и добиться успеха. Если ваша идея, несмотря на всю ее гениальность, не помогает вашим коллегам добиться своих целей, они встретят ее равнодушно. Лично вам идея кажется замечательной, но для них это только дополнительная работа.

Страх

Страх – оборотная сторона алчности. Это один из самых действенных способов достижения согласия. Как правило, предложение формулируется так: «Если вы не сделаете этого, последствия будут…». При первом упоминании проблем с законом, здоровьем и безопасностью многие менеджеры сразу же сдаются: не стоит рисковать такими вещами, даже если риск весьма незначителен, а цену придется заплатить немалую. IT-консультанты тоже играют на чувстве страха: если вы не реализуете наш очень дорогой проект, то все важнейшие для ваших целей программы окажутся бесполезными. Многим топ-менеджерам не хватает технических знаний или желания противодействовать подобным устрашающим продажам.

Страх относителен. Программы по сокращению расходов, как правило, усиливают страх, а не уменьшают его. Это одна из причин, по которым им противятся – открыто или тайно. Для того чтобы сотрудники поддержали программы по снижению издержек, топ-менеджеры играют на еще большем страхе, рассказывая о том, что случится, если не сократить расходы прямо сейчас: в этом случае все потеряют работу, потому что компания обанкротится. Таким образом, лучше расстаться с несколькими сотрудниками сейчас, чем со всеми потом.

Праздность

Нам многое хочется сделать. Но времени не хватает. Возможно, нам хочется выучить испанский, заняться спортом, стать художником и участвовать в жизни сообщества. Но это требует усилий, а нам нужно ещё оплачивать счета, кормить собаку и опять ремонтировать машину. У вас есть блестящие идеи, но коллеги по работе заняты своими проблемами: бюджеты, собрания, сроки и кризисы. Ваше предложение – еще один пункт в длиннейшем списке. Возможно, коллегам нравится ваша идея, но не настолько, чтобы забросить свои дела и помочь вам в ее реализации.

Нужно сделать так, чтобы люди легко принимали вашу идею. Объясните, что ваша идея облегчит им достижение их целей. Это можно сделать с помощью противоположного сценария: сопротивление вашей идее отнимет массу времени и приведет к упущенным возможностям. Пусть им сложно будет сказать «нет».

Риск

Риск – это тот айсберг, который топит многие идеи. Часто он невидимый и невыраженный. Большинство людей избегают риска. Любые новые идеи неизбежно связаны с риском: идея может не сработать, она может забрать ресурсы из других областей, она может привести к непредвиденным последствиям, она может изменить расстановку сил. На каждом собрании можно увидеть, что происходит, когда предлагают новую идею (если, конечно, эта идея не исходит от руководства). Сразу же люди начинают задавать «полезные» вопросы: «А вы подумали об этом или об этом?» Эти вопросы:

• показывают, что их автор способен внимательно слушать и быстро соображать, так как сразу обнаруживает спорные моменты;

• убивают идею, показывая всем, насколько она рискованна;

• убивают новаторство, потому что каждому становится ясно: предложи он новую идею, его публично расстреляют умными вопросами.

Это непродуктивные результаты, которых можно избежать, если люди сосредоточатся на преимуществах и возможностях идеи, прежде чем анализировать риски и проблемы, замаскированные за полезными вопросами.

Существуют три основные разновидности риска.

1. Рациональный риск: как это повлияет на бизнес? Людей поощряют открыто обсуждать этот вопрос, потому что предприниматели должны быть рациональными.

2. Политический риск: как эта идея повлияет на мой отдел? Мы потеряем или завоюем новые ресурсы, преимущества и влияние?

3. Эмоциональный риск: как эта идея повлияет на меня? Мне придется больше работать, оказаться в изоляции, сотрудничать с новым начальником или развивать новые способности? Люди никогда не обсуждают эти риски публично. Вместо этого они приводят рациональные возражения, связанные с бизнесом в целом, которые маскируют их личное и эмоциональное неодобрение.