Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

Сформулировать цель легко, а достичь ее сложнее. Как только вы определите пункт назначения, нужно будет показать, что ваша цель:

• актуальна для вашего отдела;

• достижима.

Самое главное – сосредоточиться на нескольких легких достижениях. Людям нравится осознавать, что они поддерживают победителя. Цель на один год – слишком большая задача: найдите то, чем команда могла бы заняться прямо сейчас, чтобы уже можно было говорить о прогрессе. Не нужно заранее планировать весь год, главное – продумать то, с чего вы должны начать и к чему прийти.

3.7.3. Чем вы можете помочь

Теперь нужно сделать так, чтобы общий рассказ о вашем отделе стал актуальным для каждого члена команды. Людям нравится чувствовать себя востребованными, так что покажите, что они важны для вашего проекта и что от них многое зависит.

Обсудите цели отдела в индивидуальном порядке с каждым членом команды. Это прекрасная возможность сформулировать то, к чему вы стремитесь и как хотите работать. В ответ члены команды скажут, чего они ждут от вас в отношении их карьеры, возможностей, навыков и стиля работы. Как и для команды в целом, определите для каждого сотрудника несколько начальных задач, за которые он может сразу взяться. Таким образом, вы добьетесь уверенности обеих сторон: если члены команды не смогут выполнить эти простые задачи, стоит задуматься об их профессиональном уровне и способностях.

Так вы сможете обеспечить психологический контракт с каждым членом команды, обеспечивающий соблюдение интересов обеих сторон. Через общие цели, действия и стиль работы вы сможете контролировать команду в целом и каждого ее члена в отдельности.

3.8. Управление изменениями: люди, а не проекты

Принято считать, что менеджмент целиком и полностью посвящен изменениям. Возможно, так оно и должно было бы быть. Но большинство менеджеров, как правило, не любят связываться с изменениями. Изменения ассоциируются с риском, неопределенностью и дополнительной работой. Единственные люди, которые увлекаются изменениями, это консультанты менеджеров (для них изменения ассоциируются с гонораром, и они ничем не рискуют, поскольку не отвечают за последствия своих действий) и генеральные директора (изменения показывают совету директоров, что они хоть что-то делают, а так как они сами управляют изменениями, то им некого бояться).

Так как изменения считаются основной задачей менеджеров, они, естественно, утверждают, что часто этим занимаются. Существуют финансовые и общественные учреждения, где изменения сводятся к тому, что каждый год на стенку вешают новый календарь, но даже там говорят о стремительных изменениях и связанных с ними трудностях. Возможно, они неверно воспринимают ситуацию, но последствия абсолютно реальны. Если менеджеры считают, что их организация и так стремительно меняется, то дополнительные изменения нарушат их комфортную жизнь. Совершенно неожиданно вы услышите очень разумные аргументы о том, почему изменения рискованны и обязательно приведут к хаосу. Эти разумные аргументы часто – не более чем мольба о помощи испуганных сотрудников.

Изменения несут с собой страх, неопределенность и сомнения. Менеджеры не любят заходить на эту опасную территорию. Большинство из них предпочитают более безопасное занятие – проект-менеджмент. В итоге они путают проект-менеджмент с управлением изменениями. Как мы увидим, эта семантическая ошибка опасна.

Изменения, как и людей, тяжело «уложить» в красивые маленькие ящички. Конечно, людей не следует укладывать в ящики, пока они не умрут. За этой неприглядной действительностью скрываются правила успеха и поражения. Каждый фильм уникален, но большинство из них повторяют знакомые темы. То же самое касается изменения: каждое изменение уникально и оказывается успешным или губительным своим уникальным образом. Но и успех, и поражение объединяют общие темы. Учиться на собственном опыте мучительно, поэтому я предлагаю вам для этого чужой. Самое главное – создать условия для успешной реализации изменений, как мы уже говорили. Это означает:

• правильно выбрать проблему;

• правильно выбрать крестного отца;

• правильно сформировать команду;

• правильно организовать процесс.

Здесь мы обсудим правильную организацию процесса, состоящую из трех элементов:

1) управлять процессом изменений;

2) преодолеть сопротивление;

3) оказать сопротивление.

3.8.1. Управлять процессом изменений

Помочь людям преодолеть эту эмоциональную встряску можно несколькими способами. Если стресс слишком велик, ваши сотрудники не смогут эффективно работать. Они нуждаются в вашей помощи, чтобы оставаться продуктивными.

Перечислим ключевые принципы.

• Выполняйте задачи поэтапно. Не требуйте от людей достижения слишком больших результатов за слишком короткие сроки. Начните с чего-то простого. Это имеет два последствия:

– у людей появляется уверенность: они понимают, что могут добиться успеха;

– укрепляется чувство долга: раз уж начали, то обязаны довести дело до конца.