Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

• Заставьте людей напрячь свои силы, но не перенапрягаться. Изменения, если они серьезные, нарушат их комфортную жизнь. Такие усилия могут воодушевить их и повысить эффективность, если ими правильно управлять. Но если поставить перед ними слишком тяжелые задачи, то стресс окажется чрезмерным. Подобно альпинистам, у которых началась горная болезнь, им придется пройти весь путь назад, чтобы вернуться к комфортным условиям и выздороветь. Только после этого можно снова начать процесс пошагового выполнения задач, повышения обязательств и напряжения всех своих способностей. Частая ошибка – требовать высоких темпов работы, не давая людям передышки. Заботьтесь о людях, и они позаботятся о делах. Не позволяйте делам уничтожать людей.

• Сосредоточьтесь на позитиве. Отмечайте и поощряйте правильное поведение и хорошую работу. Узнайте, что каждый член команды делает хорошо, и отметьте это, закрепив его уверенность. Если возникнут проблемы, помогите команде найти решение, чтобы она начала действовать как можно быстрее: не позволяйте людям зацикливаться на проблемах и на том, что им не по силам. Даже если они могут сделать совсем немногое для решения масштабной проблемы, пусть делают.

• Не отступайтесь от целей, но проявите гибкость в выборе средств их достижения. Вы должны понимать не только то, к чему вы стремитесь, но и зачем это нужно. Достижение цели приведет к положительным последствиям для организации и сотрудников: пусть ваша команда помнит об этой выгоде, понимая значимость и актуальность своих действий. Но позвольте им самим решать, как достичь цели: пусть они чувствуют, что контролируют этот процесс и несут за него ответственность.

• Как можно раньше сформулируйте ожидания. Если люди знают, что им предстоит пройти «долиной смерти», они не будут паниковать, когда начнутся трудности. Мы предупредили одного генерального директора о том, что его ожидает «долина смерти». Следующие два месяца при возникновении каждой новой проблемы он, как ребенок, спрашивал: «Мы уже там?» Он спокойно руководил организацией в этот тяжелый период, потому что был готов к нему.

• Достижения на ранней стадии. Несколько символических действий помогут убедить людей в том, что вы серьезно относитесь к этим изменениям, и дать толчок работе. Люди начнут «запрыгивать в поезд», увидев, что он поехал.

3.8.2. Преодолеть сопротивление

Большинство принципов управления сопротивлением подробно рассматриваются в разделах 2.2, 2.5 и 3.3. Если вы правильно подготовились к проекту, то наверняка преодолели сопротивление еще до начала работы.

Но остается еще одна опасность. Любые изменения вызывают сопротивление (рис. 7). Сильнее будут сопротивляться те, кто больше всего теряет. Они поднимут дикий шум. А большинство будет хранить молчание. То же самое можно наблюдать при смене правительством приоритетов в области налогообложения и затрат. Проигравшие суетятся, а победители молчат.

Рис. 7. Изменения и «долина смерти»

Менеджер с высоким PQ рискует увязнуть в спорах с меньшинством. Чем больше вы слушаете меньшинство, тем больше склоняетесь к их точке зрения. По сути, вы даете им право наложить вето на свою программу. В худшем случае они остановят ваш проект, в лучшем – отложат его, ослабят или причинят огромный вред.

Лучший способ преодолеть эти препятствия – обойти их. Направьте свои усилия на то, чтобы вызвать энтузиазм большинства (а также тех, кто влияет на общественное мнение и принимает решения). Когда они предоставят вам свою молчаливую поддержку, армия сопротивления почувствует себя очень одиноко (рис. 8). Когда поезд тронется, у них будет выбор: запрыгнуть в вагон, остаться на станции или лечь на рельсы. Как бы они ни поступили, поезд не остановится. В бизнесе армия сопротивления постепенно распадется: одни присоединятся к вам, другие затаятся, а третьи найдут другую работу.

Рис. 8. Кривая изменений

3.8.3. Оказать сопротивление

Время от времени кое-где в организации появляются безумные идеи. Это может быть инициатива, появившаяся в ответ на кризис или после конференций, или встреч с консультантами, помешанными на новомодных системах. Как бы то ни было, предложенная идея не внушает доверия. Если у вас сложились очень хорошие отношения с управленцем, которому принадлежит эта идея, вы можете постараться объяснить ему, насколько безумна его затея, чем спасете его от позора. Но чаще всего у вас не будет такой возможности. Совершенно случайно вы увидите переписку по электронной почте, которая подталкивает организацию к сражению с несколькими ветряными мельницами. Вопрос в том, как этому сопротивляться.