Karmamagic

Правило первое. Руководитель должен контролировать свои эмоции. Да, психологи говорят и пишут, что держать свои эмоции под спудом — вредно. Нужно их выражать, выбрасывать во внешний мир, избавляться от негатива. Только часто психологи забывают пояснить, что заниматься этим нужно не на работе, а, например, в спортивном зале или на татами. Если начальник использует в качестве эмоциональных резервуаров своих подчиненных, то бизнес его проживет недолго. Истеричный руководитель может достичь временного успеха, а в среднесрочной перспективе толку от него будет немного.

Весьма нервный стиль руководства практиковался в советские времена. Министру давали нагоняй в ЦК. Министр вызывал на ковер директоров и орал на них до тех пор, пока глаза не вываливались из орбит. Директор до посинения кричал на начальника цеха. Начальник цеха — на мастера, мастер — на рабочего. В результате одного за другим членов руководящего звена уносили в больницы и на кладбища с инфарктами и инсультами, а рабочий человек с расстройства покупал себе бутылочку и показывал всей пирамиде начальников неприличную фигуру из трех пальцев. В итоге, несмотря на многочасовой ор, дело не двигалось. Чем все это закончилось для системы и страны в целом, мы знаем.

Меж тем, как бы ни была напряжена психологическая атмосфера, в силах руководителя разрядить ее. Более того, это его святая обязанность.

Правило второе. Проявляй внимание к людям, выстраивай правильные взаимоотношения в коллективе. Внимание, оказанное людям, подчас важнее, чем технологические условия производства. Первым, кто это доказал, был американский социолог Элтон Мэйо. Его эксперименты носили утилитарный характер: он изучал возможности повышения производительности труда на заводе компании Western Electric, производившем телефоны в пригороде Чикаго Хоторне. Однако выводы, сделанные на базе этих экспериментов, превзошли узкий утилитарный уровень и вошли в золотой фонд мировой науки.

На первом этапе своего эксперимента Мэйо проверил, как изменение уровня освещенности влияет на производительность труда в двух группах работниц (экспериментальной и контрольной). Результаты показали, что особой зависимости между изменением уровня освещенности и производительностью нет — последняя несколько подрастала при увеличении освещения, но, даже слегка снижаясь при возвращении к прежним условиям, все равно оставалась на более высоком уровне, чем была до эксперимента (вне зависимости от группы). Мэйо предположил, что существуют другие, неподконтрольные исследователям факторы, которые на нее влияют.

На втором этапе ученым была выделена изолированная группа из шести работниц, вместе с которыми находился наблюдатель, фиксирующий происходящее. При этом наблюдатель старался расположить к себе работниц, вел с ними дружеские беседы и интересовался их семьями и здоровьем. Параллельно в этой группе несколько раз менялись условия труда, и даже при сокращении рабочего дня и рабочей недели производительность не уменьшалась, а выработка за 2,5 года выросла на 25 %[768].

Выводы из этого эксперимента были сделаны самим Мэйо, его коллегами-учеными, проводившими с ним этот эксперимент, социальными психологами и социологами, знакомившимися с результатами эксперимента по отчетам и публикациям. Вывод Мэйо заключался в том, что сами по себе изменения производственных условий мало влияют на производительность труда, куда более важным фактором является атмосфера в коллективе, созданные в коллективе человеческие отношения. Шесть работниц невольно образовали сплоченный коллектив, они помогали друг другу (кстати, и подобраны они были по принципу личной взаимной симпатии). Такие же дружеские отношения сложились между группой и наблюдателями, работницы гордились своей причастностью к важному эксперименту.

Таким образом, выяснилось, что рост производительности труда в первую очередь зависел от отношений сотрудников между собой, и уже потом от отношений, сложившихся между сотрудниками и менеджерами[769].

Природа человека устроена так, что он не может существовать без общественной поддержки, дружеских реакций, обмена эмоциями, без соприкосновения взглядами. Атмосфера общения в коллективе должна быть теплой и чистой, как вода в аквариуме. В этом состоял практический вывод из экспериментов Мэйо.

И хотя этот вывод был неоднократно оспорен критиками Мэйо, он оказался полезен бизнесу и послужил основой для разработки «Теории человеческих отношений», доказавшей свою результативность на практике[770].