Холакратия. Революционный подход в менеджменте

Задача этого этапа – задуматься о том, как круг пришел к нынешнему своему состоянию и что это за состояние. Фиксируйте и вывешивайте для общего обозрения все, что к этому относится; не давайте оценок получающейся картине и не обсуждайте дальнейшие действия, просто набирайте информацию, пока не сложится всестороннее представление о ситуации. Я нашел эффективный способ проведения этого этапа: раздаю всем по пачке стикеров большого формата и прошу писать на них – по одной мысли на каждом стикере, крупными буквами. Затем участники наклеивают стикеры на стену и начинают их группировать по естественному сходству. Когда все стикеры сгруппированы, фасилитатор просит поочередно прокомментировать, прояснить или охарактеризовать записи в каждой из групп и фиксирует возникающие при этом напряжения.

4. Создание стратегии

На следующем этапе каждый участник размышляет над вопросом: «Чему стоит отдавать предпочтение в повседневной деятельности, чтобы урегулировать эти напряжения?» – и записывает свои идеи. Обратите внимание: здесь вы не спрашиваете о том, какими действиями, проектами или управленческими решениями могут быть урегулированы напряжения. Вас интересует общее направление, простое практическое правило. Как правило, каждый выдвигает две-три идеи; они также записываются на крупноформатных стикерах. Когда мы формировали одни из первых стратегий HolacracyOne, на этом этапе стало ясно, что нам необходимо как-то заняться стандартизацией, потому что о ней так или иначе упомянул практически каждый.

Когда предложения вывешены на обозрение, начинается более общая дискуссия, призванная сформировать конкретную стратегию: «Чему следует отдать предпочтение? Какой стратегией руководствоваться в принятии решений?» Здесь важно вспомнить формат, который я рекомендовал для стратегий: «Отдавать предпочтение А даже перед Б». «Даже перед Б» – это очень важная часть формулы, без нее призыв «отдавать предпочтение» рискует превратиться в пустые слова. «Документация и соблюдение стандартов» не побудит нас на конкретные решения, пока мы ее не противопоставим «разработке инноваций». Четко выразив противопоставление, мы сразу же получаем мощное средство для принятия решений.

Еще один пример: в одном круге, с которым мы работали, было принято решение изменить подход к продажам и маркетингу, так что они сформировали стратегию «искренне привлекать клиентов даже важнее, чем настойчиво напоминать о себе». Первая часть – это полезная мысль, но в сочетании со второй она образует гораздо более четкое утверждение, которое устанавливает новые приоритеты.

Когда дискуссия приходит к естественному согласию и завершению либо когда лид-линк считает, что достигнутого достаточно и не стоит тратить время и силы на дальнейшую корректировку формулировок, то лид-линк прерывает дискуссию и предлагает одну или несколько конкретных стратегий. Это предложение прорабатывается посредством интегративного процесса принятия решений (см. главу 10), как на управленческих собраниях.

5. Раскрытие стратегии

Когда новая стратегия или стратегии сформулированы, каждый участник некоторое время размышляет над вопросом: «Что я могу сделать в рамках своих ролей, чтобы лучше воплотить новую стратегию?» – и записывает свои идеи. После индивидуального обдумывания участники по очереди делятся своими идеями с коллегами, и те предлагают помощь и советы. Как правило, это приводит к появлению большого количества новых проектов и действий, а также пунктов повестки дня для ближайшего управленческого собрания.

6. Заключительный раунд

Как и управленческое и тактическое собрания, стратегическое собрание завершается заключительным раундом, где все высказывают окончательные мнения.

Вышеописанный совещательный процесс помогает усвоить новое представление о стратегии. Он также способствует переходу команды от статичного прогнозно-контрольного управления к динамическому, а для этого требуются не просто новые принципы и вдохновенное руководство, а последовательное практическое применение в рамках такой системы, как холакратия, которая встраивает это изменение в базовые процессы организации. Когда системы и процессы таким образом совершенствуются, в большинстве организаций значительно повышается способность справляться со сложностями современного мира – подобно тому, как опытный велосипедист движется по оживленной улице, легко, плавно, осознанно и бесстрашно.

Внутренняя эволюция