Холакратия. Революционный подход в менеджменте

Не только руководителям переход на холакратию может доставлять неудобство. В родительско-детских отношениях, которые существуют во многих организациях, те, кто берет на себя стереотипную роль ребенка, часто глубоко привязаны к такому образу мышления, даже если при этом собственное бессилие их раздражает. Как бы мы ни жаловались на плохих руководителей, думаю, большинству из нас приятно, когда можно обратиться к героическому лидеру, который решит все, что нам не под силу (или то, что мы не хотим на себя брать). Холакратия разрушает эту картину мира для всех ее участников, и последствия оказываются весьма любопытными.

Получив полномочия, сопряженные с их ролями, те, кто привык находиться в самом низу организационной экологической пирамиды, мучаются оттого, что им негде укрыться и не на кого свалить вину. Позиция ребенка или жертвы, какой бы бессильной она нас ни делала, избавляет нас от ответственности. Мы можем сколько угодно ворчать и жаловаться в неформальной беседе с коллегами, но не обязаны ничего предпринимать по поводу напряжений, которые испытываем. Да и что мы можем сделать, ведь мы не обладаем властью! В холакратии все наоборот. Мы обладаемвластью – какое бы место в организации мы ни занимали, мы можем проработать любые свои точки напряжения и добиться полезных изменений. Как выразилась Алексис Гонсалес-Блэк из Zappos, «холакратия не решает ваши проблемы, холакратия – это средство, с помощью которого вы можете решить их сами».

Пользоваться этой властью поначалу страшно, и некоторые не сразу свыкаются с мыслью о том, что их за это не отругают и не накажут. Однако холакратия не оставляет вам особого выбора – трудно спрятаться от собственных полномочий, когда организационный процесс постоянно проливает на них свет. При холакратии становится понятно, что вы можете проработать свои точки напряжения, но просто этого не делаете; что у вас есть право голоса, но вы просто молчите; что никакие «они» за вас не решают – это ваш собственный выбор. И становится ясно, что у вас есть не только власть, но и – если вы соглашаетесь исполнять роль в интересах организации – ответственность. Организация полагается на вашу способность воспринимать и выражать напряжения, иначе она не сможет развиваться.

Конечно, время от времени мы все равно жалуемся на то, что нам не нравится. Но холакратия позволяет нам решать: будем ли мы тратить силы на жалобы о том, что нас не устраивает, или же предпримем что-то по этому поводу. Ваш выбор вам на многое откроет глаза. Лишившись возможности изображать жертву и винить «их» или «обстоятельства», вы ясно видите собственное нежелание посмотреть в глаза действительности. Один координатор переговоров, проходивший тренинг по холакратии, заметил, что процесс очень похож на его деятельность: он учит участников переговоров отдавать себе отчет в неприятии действительности и приверженности собственной точке зрения. Практика холакратии не менее сложна, чем профессиональная координация переговоров. Бывает неприятно все время видеть себя в этом внутреннем зеркале, которое показывает, что это вы сопротивляетесь изменениям, и не дает подсознательно переложить ответственность на других. Но при этом вы испытываете подлинное расширение своих прав, какого не дает вам ни один из известных мне подходов. Холакратия призывает каждого сделать внутри себя шаг навстречу собственным полномочиям и принять за них ответственность – а это, скорее всего, будет нелегко, страшно и, возможно, очень радостно.

Брать на себя непривычную ответственность поначалу бывает неловко. В холакратии вам не нужно добиваться консенсуса или одобрения по тем решениям, которые ваша роль уполномочена принимать. Но некоторым трудно расстаться с этой привычкой, они боятся обидеть коллег или навредить им, если принимают решение, не согласовав его с каждым. Недавно в одной компании, с которой я работал, был такой пример. Секретарь круга запланировала управленческие собрания с периодичностью раз в две недели, но тут генеральный директор объявил, что уезжает в командировку и на ближайшем собрании присутствовать не сможет, так что его надо перенести на более поздний срок. Он беспокоился, что на собрании будут разбираться важные темы, в обсуждении которых он должен участвовать, – закономерное опасение для руководителя компании, проходящей через такие значительные изменения.

Однако, как я объяснил директору, конституция холакратии уполномочивает избранного секретаря планировать и отменять управленческие и тактические собрания круга. Любой может высказать свои пожелания относительно графика собраний, и секретарь может их учесть, но не обязан удовлетворять. В данном случае секретарь поступила по своему усмотрению и не стала переносить собрание. Но вот что интересно: в начале собрания она первая внесла пункт в повестку дня, предложив принять регламент для формализации этого решения: «Мы собираемся на собрание каждый второй понедельник независимо от того, кто может или не может присутствовать».