Хорошая новость: будущего нет!

Не удержусь от того, чтобы кратко не прокомментировать разницу между «навыками» и «компетенциями». Как мне кажется, даже некоторые HR-специалисты путаются в этих понятиях. Хотя это две большие разницы.

Навыки – это то, что мы делаем. Например, у нас может быть навык готовить борщ. Компетенции – это то, КАК мы это делаем. Борщ, приготовленный с душой, – вкусен, полезен, радует глаз и насыщает аппетит. Борщ, сваренный «абы как», – расстраивает желудок и настроение.

Навыки и компетенции могут меняться. Навыки можно приобрести довольно быстро, развитие компетенций – довольно длительный процесс. Для усвоения навыка достаточно пары тренингов, несколько прочитанных книг и усвоенных лекций. Плюс, естественно, «инструкторско-методическое» занятие с «наставником». Для развития компетенций необходимы те 10 000 часов, о которых я уже пару раз упоминал. Когда говорят, что «высшее образование – это самообразование», то это – про компетенции.

В одной из компаний, в которой мне довелось работать, существовал, как мне кажется, очень удачный и хорошо продуманный список «компетенций», которые лежали в основе годовой оценки работы каждого сотрудника. Он был примерно такой: аналитические способности, умение синтезировать вывод из разрозненной информации, практическая креативность, мотивация к занятию бизнесом, внутренняя целостность.

Что интересно, компетенция под названием «лидерство» – разделялась на три составляющие. Первая была классическим лидерством, в «чапаевском стиле», когда управляешь своими подчиненными методом «lead by example» («лидерство собственным примером») и – «с шашкой наголо, вперед в атаку».

Вторая часть «лидерства», называлась «non hierarchical power» и «influential skills», то есть умение оказывать влияние на коллег и добиваться своего, не имея при этом иерархических полномочий. Эта составляющая лидерства считалась самой главной, основной и наиболее приоритетной для всех сотрудников. Когда вы финансовый директор, а я – коммерческий, ни один из нас не может «приказать» другому. Однако мы зависим друг от друга в плане достижения персональных результатов, и поэтому нам надо уметь договариваться. Или, как говорят на языке менеджмента, достигать синергетического единства.

Самой «неожиданной» частью «лидерства» было умение управлять… своим начальником («managing the boss»). Что ваш босс узнает от вас, когда, в какой форме, какие решения он после этого примет – все это во многом зависит от вас. Как говорится: «Королем управляют все, а он – никем».

На самом деле, во многом так и есть на самом деле. Это один из парадоксов управления. Потому что, парадоксальным образом, умение управлять через влияние и авторитет, а не путем издания приказов, в наибольшей степени необходимо как раз тем, кто на самом верху. Хотя, казалось бы, они могут «приказать» кому угодно, почти – все что угодно.

А вот, нет! Видит глаз, да зуб неймет! Поэтому всегда уделялось большое внимание оценке этих навыков у «hi-po»/ «hi-potentials» («сотрудников с высоким потенциалом»). Будущий большой начальник должен был учиться не громко стучать кулаком по столу, а – тонко настраивать систему для переплавки хаоса разности мнений в качественный прорыв синергетического единства.