Коактивный коучинг: Проверенные принципы личностного и профессионального роста

ПОДОПЕЧНЫЙ: Я пытаюсь взглянуть со стороны… ну, или подняться над ситуацией, но что-то не получается. Мне кажется, самое время спокойно сесть и поработать с этим. Разобрать эти коробки, если так можно выразиться.

В этом примере коуч вслушивается на уровне III и все нюансы того, что происходит между ним и подопечным, понятны ему без слов. Он чувствует энергию и эмоции, даже те, которые, казалось бы, никак не проявлены. Стоит отметить, что эти диалоги намеренно составлены так, чтобы была заметна разница между тремя уровнями вслушивания, на деле же коуч постоянно переключается между уровнями II и III. Он может даже просесть на уровень I, но должен подняться обратно как можно быстрее.

Переключение между II и III уровнями характерно и для бесед в стиле коучинга, которые проводят руководители с сотрудниками. Конечно, не нужно пытаться делать осознанный выбор в процессе беседы: «А сейчас я, пожалуй, вслушаюсь на уровне III». При таком ходе мысли вы просто потеряете связь с собеседником. На деле это означает, что вы оказались на уровне I. И, какая бы у этого ни была причина, требуется предпринять немедленные действия для возвращения на уровни II или III.

Коуч вслушивается

В коучинге все завязано на слушании, особенно когда коуч вслушивается в своего подопечного, осознавая его задачи и планы. Все ли идет к тому, чтобы реализовались его мечты или цели обучения? Живет ли он в соответствии со своими ценностями? На каком этапе он находится? Коуч вслушивается во все проявления жизни подопечного, к каждому сделанному им выбору и к тому, приближает ли его этот выбор к желаемому будущему. Каждый раз, когда подопечный сопротивляется чему-либо или колеблется, коуч замечает это.

Можно сказать, что вслушивание – это дверь в коучинг. В известном смысле все остальные составляющие коучинга зависят от умения вслушаться на уровнях II и III.

Для руководителей есть один специфический аспект – фокусировка на возможностях развития сотрудника. В традиционном формате взаимодействия коуча с подопечным достигается цель, намеченная последним. При общении начальника и сотрудника таких целей становится две: помочь подчиненному добиться намеченных результатов и прокачать собственные лидерские качества, что пойдет на пользу всей организации.

Здесь важно провести четкое различие между решением конкретного вопроса и развитием человека в целом. Для этого требуется умение вслушиваться так, чтобы одновременно двигаться и в том, и в другом направлении. Это важная составляющая процесса слушания для лидера. Задайте себе два вопроса: «Какую часть проблемы можно решить с помощью моих ресурсов или советов?» и «Какую возможность для развития или обучения открывает этот разговор?».

Любая беседа может выявить такую возможность, и, когда это происходит, руководитель способен исполнить роль коуча. Именно в этот момент начинается преобразующее действие коучинга. Когда начальник переключается с решения проблем на персональный менеджмент, это производит неизгладимое впечатление. Создается ясная система ценностей организации, в которой важен рост всех без исключения сотрудников. Растет их вовлеченность, инициативность, ответственность. Выигрывают от этого все три стороны: сотрудник, босс и организация. Приведем простой пример, иллюстрирующий, как раскрываются эти две возможности в разговоре.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

СОТРУДНИК: У нас есть три потенциальных поставщика. С двумя мы работали раньше. Их квалификация не вызывает сомнений. Но в основном мы работаем с «Монтгомери».

РУКОВОДИТЕЛЬ: А цены? Они соблюдают сроки?

СОТРУДНИК: У «Монтгомери» расценки чуть выше, но не было сбоев по поставкам.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Вот и хорошо. А что говорят на производстве?

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

СОТРУДНИК: У нас есть три потенциальных поставщика. С двумя мы работали раньше. Их квалификация не вызывает сомнений. Но в основном мы работаем с «Монтгомери».

РУКОВОДИТЕЛЬ: Как я в этой связи могу помочь?

СОТРУДНИК: Сказать по правде, я немного сомневаюсь, выбирать ли «Монтгомери» опять.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Что вас смущает?

СОТРУДНИК: Были проблемы с последним заказом. Я по-прежнему считаю, что они выставили слишком большую сумму.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Похоже, нас ждут трудные переговоры. Сколько вам надо на подготовку?