Коактивный коучинг: Проверенные принципы личностного и профессионального роста

Подопечный начинает издалека. Он рассказывает, что потратил полтора месяца на разработку бизнес-плана, который ни к чему не привел. Конечно, он кое-чему научился, что поможет ему разработать новый бизнес-план, и завел несколько полезных знакомств. Короче говоря, польза очевидна. Именно к этому и клонил коуч – подопечному нужно снова начать активно действовать и использовать собственные ошибки как бесценный опыт.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Полный пшик. Ничего не вышло. Полтора месяца псу под хвост.

КОУЧ: Вы делали то, что полтора месяца назад казалось очень перспективным. Я помню, вы были очень воодушевлены.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Был воодушевлен, да.

КОУЧ: И чему же вы научились за эти полтора месяца?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Я неплохо поднаторел в бизнес-планах. Только что толку от этого…

КОУЧ: А еще чему вы научились?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Я научился рассказывать о своем бизнесе людям из других сфер деятельности.

КОУЧ: Далеким от техники?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Да. Банкирам и венчурным инвесторам.

КОУЧ: А еще чему?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Пожалуй, тому, что на свете есть кое-что еще, что мне по силам, кроме моего любимого проектирования. Хотя оно мне и не слишком нравится.

КОУЧ: Как в связи с этим вы можете оценить прошедшие полтора месяца?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Я бы хотел научиться всему этому хотя бы за половину потраченного времени. Впрочем, теперь у меня есть заготовки презентаций, я неплохо попрактиковался. Я продолжу обращаться к инвесторам, пока не заинтересую кого-нибудь и не получу инвестирования.

КОУЧ: Это же прекрасно! Итак, чем вы будете заниматься на этой неделе?

Проведение различий

Рефрейминг помогает подопечным увидеть ситуацию с неожиданного ракурса. Но есть и другой способ помочь им перестать переживать крушение надежд – четко провести различие между двумя убеждениями, казавшимися ранее одним целым. Убеждения выглядят как непреложный факт, но это не так. Вы можете начать проведение различий примерно следующими словами: «Ну что ж, как всем известно…»

Представим себе подопечную, убежденную в том, что, будучи руководителем и отвечая за результаты работы подразделения, она должна еще и быть экспертом, самым авторитетным специалистом, у которого есть ответы на все вопросы. Она испытывает постоянный страх, что однажды кто-то задаст ей вопрос, на который она не сможет ответить сразу, и это в мгновение ока уничтожит ее авторитет, унизит и навсегда опозорит. То, что она является руководителем, и то, что под ее началом работают специалисты, квалификация которых может и должна быть выше, чем ее квалификация, – совершенно разные факты. Вы как коуч ясно видите разницу и можете сказать что-то вроде: «Мне кажется, две не связанные между собой вещи сливаются в вашем восприятии в одну. Вы руководитель – и потому должны все знать. Но что, если это не так?»

ПРИМЕРЫ ДИАЛОГОВ

Врач в роли коуча

ПАЦИЕНТ: Каждую неделю в ежедневнике я составляю план. В воскресенье вечером я специально выделяю на это время. Но ничего не помогает. Уже ко вторнику весь план разваливается.

ВРАЧ: А что мешает вам следовать плану?

ПАЦИЕНТ: Ко мне обращаются люди. У них всегда что-то срочное ко мне – а у меня же этого нет в плане. И пожалуйста – вместо плана опять хаос.

ВРАЧ: А что бывает, если вы им отказываете?

ПАЦИЕНТ: О, только не в нашей компании. У нас так не принято. Если хотите преуспеть, нужно вертеться, реагировать на все… что горит. Это у нас называется «командная работа».

ВРАЧ: Похоже, вы платите за это слишком высокую цену. Но еще похоже, что вы не делаете различия между двумя вещами. Что, если их все-таки разделить?

ПАЦИЕНТ: Что вы имеете в виду? Я не понимаю.

ВРАЧ: Вы говорите, что, когда люди к вам обращаются, вы должны отказаться от своих планов.

ПАЦИЕНТ: Да, как я сказал, это обязательно в нашей компании.

ВРАЧ: Так. Попробуйте следовать за моей мыслью. Я бы хотел, чтобы мы нашли еще одну точку зрения на ситуацию. Чтобы вы могли взглянуть на все с другой стороны.

ПАЦИЕНТ: Давайте.

ВРАЧ: Итак, две вещи. Людям от вас что-то надо, и у вас есть план. Раньше вы отвечали всем «да» просто автоматически. Есть другие способы реагировать на то, что от вас хотят люди?

ПАЦИЕНТ: Я могу перестать отвечать «да» сразу. Я могу говорить, что сперва мне нужно свериться с моим планом.

ВРАЧ: Отлично. А еще варианты есть?

ПАЦИЕНТ: Ну… Иногда я могу говорить «нет».

Руководитель и сотрудник

СОТРУДНИК: Мария, добрый день, есть несколько минут?

РУКОВОДИТЕЛЬ: Да. В чем дело?

СОТРУДНИК: Тут сложилась такая ситуация кое с кем из команды. Не знаю, как с ней справиться. Нужен совет. Пока ничего не помогает.

РУКОВОДИТЕЛЬ: А я чем могу помочь?

СОТРУДНИК: Не хочу никого обидеть, но, в сущности, я одна тащу на себе проект. В команде есть замечательные и креативные сотрудники, а есть откровенно слабоватые. Наверняка вы знаете, как это бывает.