Коммерческие закупки. Взгляд изнутри.

Существует еще так называемый метод попарных сравнений, который на практике используется реже, однако специалисты считают его не менее эффективным. Это сравнение нескольких поставщиков по принципу «лучше/хуже». Допустим, принимается, что в сумме общая оценка двух поставщиков по одному критерию должна составлять 5 баллов. Тогда тот, который «лучше», получает 3 балла, а тот, который «хуже», — 2 балла. Таким образом можно оценить всех поставщиков по всем значимым критериям: цена товара, его соответствие требованиям к качеству, уровень сервиса, логистика, информационное обслуживание, соблюдение графика поставок, доступность товара по времени, упаковка товара, работа с рекламациями, финансовое положение компании, и т. д., и т. п.

Лично я пользуюсь этим методом в основном при сравнительной оценке «старых» и «новых» поставщиков — об этом тоже будет рассказано чуть позже.

В журнале «Логистика и управление» (№ 4, апрель 2007) мне попалась статья менеджера по логистике ГК «Континент» А. Фишера, посвященная выбору поставщика. Автор описывает метод анализа иерархий (МАИ), называя его наиболее рациональной методикой выбора поставщиков. Метод настолько сложный и громоздкий, что я не возьмусь его пересказывать, поскольку интересующиеся легко могут найти этот журнал и прочесть статью в оригинале.

Могу сказать, что я слышала еще о нескольких методах оценки поставщиков, в которых используются сложные расчеты и математические формулы, однако практической ценности для коммерческих закупок они, на мой взгляд, не представляют, поскольку требуют слишком много времени, сложных вычислений и огромного объема информации. Для того чтобы их использование имело реальный практический результат, необходим целый аналитический отдел, который будет заниматься исключительно сбором и обработкой информации. Это непозволительная роскошь для коммерческой фирмы, которая содержит себя сама.

Поэтому лично я отдаю предпочтение простым прикладным методам оценки поставщиков.

Старый/новый поставщик: плюсы и минусы

Мы начали эту главу с дилеммы: кто лучше — «старый добрый» поставщик, уютный, как домашние тапочки, или новый, полный энтузиазма и бодрящий, как свежий ветер. Что ж, у каждого из них есть свои преимущества и недостатки.

В поведении старого поставщика иногда замечается некий налет сытой успокоенности, который на профессиональном жаргоне закупщиков с иронией называется «синдромом замужней дамы». Такие поставщики рассуждают примерно так: «Мы туда с самого основания их компании запчасти поставляем, нас оттуда плетью не вышибешь». И вот тут-то и кроется главный минус многолетнего сотрудничества: консерватизм, нежелание принимать происходящие в компании клиента перемены, отсутствие желания меняться и улучшать свой товар и предоставляемый сервис и, как результат, потеря конкурентоспособности.

Периодически даже приходится сталкиваться с ситуацией, когда в условиях рынка с небольшим количеством игроков (что-то вроде олигополии [1] поставщики негласно делят между собой клиентов и строго следуют достигнутым между собой договоренностям. Даже не потому, что настолько дорожат своим словом или репутацией среди «собратьев», а потому что знают: стоит им посягнуть на «чужого» клиента, как тут же ответной атаке подвергнутся их клиенты.

Однако так не может продолжаться вечно. Рано или поздно находится компания, которая не боится бросить вызов солидным и многоопытным «глыбам» бизнеса. Этот поставщик предлагает более низкие цены, более длительную отсрочку, более обширный сервис, более интересные условия и т. д., и т. п. Он не боится рисковать и часто достигает потрясающих результатов, отодвигая в сторону «дедов».

Новый поставщик — это почти всегда единство и борьба противоположностей. Ведь сотрудничество с ним — это возможность заключения более выгодной и интересной сделки и в то же время источник повышенного риска для компании-закупщика. Поэтому консерваторы не склонны к постоянному поиску новых поставщиков и самосовершенствованию, в то время как новаторы никогда не успокаиваются.

Минусы сотрудничества с новым поставщиком общеизвестны: отсутствие полной информации и полной уверенности, необходимость объяснять элементарные вещи «с нуля», незнание или непонимание поставщиком требований закупающей компании, риск срыва сделки, недоверие со стороны самого поставщика, которому приходится заново «продавать» свою компанию, расписывая плюсы и преимущества сотрудничества, сложности в решении спорных вопросов и т. д., и т. п.

По большому счету, многие поставщики придерживаются тактики «минимизации рисков», стараясь работать со старыми и проверенными организациями, используя новые в основном как «рычаг» воздействия на старых поставщиков и давая реальный шанс «новеньким» только в исключительных случаях. Все остальное время их удерживают на «скамейке запасных».

«Запасной состав»