Коммерческие закупки. Взгляд изнутри.

Итак, практически у каждого закупщика есть некая «скамейка запасных», на которой он до поры до времени придерживает поставщиков «второго состава» — в основном тех самых новичков, которые «дышат в затылок» основному составу.

Причем удерживать «запасных игроков» в состоянии постоянной боевой готовности — это тоже своего рода искусство. Серьезный поставщик, которого постоянно используют только для того, чтобы получить от него предложение по цене, выгодно оттеняющее цены основного поставщика, рано или поздно теряет интерес к поддержанию контакта. Поэтому здесь закупщики часто идут на разные хитрости. Например, запускают всякие «утки»: «Я уже практически уговорил генерального подписать с вами контракт, но тут акционеры прислали циркуляр: в связи с предстоящей реорганизацией в ближайшие 3 месяца ничего не менять в системе закупок и новых договоров не заключать. Ты уж потерпи 3–4 месяца, Петрович, и начнем сотрудничать…»

Или вот еще классная отмазка: «Вы представляете, закупочный комитет уже утвердил вас в качестве поставщика, но тут нам вдруг нежданно-негаданно выдали целевой беспроцентный кредит на приобретение этого товара. Как вы уже, наверное, догадались, одно из главных условий кредита — стопроцентная закупка у одной конкретной компании».

В общем, закупщик готов придумать все что угодно, лишь бы оставаться в глазах «запасного» поставщика потенциальным соратником и приятелем. Потому что хороший закупщик знает: может наступить такой момент, когда пригодится любой поставщик, даже самый неказистый и самый маловероятный.

Эксперименты: за и против. Многие продавцы, желая завлечь потенциального клиента и исчерпав арсенал стандартных средств, идут на разные изыски. Такие, например, как предоставление бесплатных образцов, «пробников» или проведение эксперимента по бесплатному использованию некоторого количества своего товара закупающей компанией. Этот ход, кстати, уже давно взяли на вооружение маркетологи в качестве приема, направленного на продвижение.

Для закупщика здесь может крыться уже упоминавшийся нами «подводный камень»: предоставление для эксперимента товара более высокого качества, чем товар, который планируется для регулярной поставки.

Поэтому экспериментам и бесплатным образцам говорим безоговорочное «да», но с выводами в любом случае не спешим.

По большому счету не столь важно, с кем именно вы подписываете договор: с новым или старым поставщиком, с акулой бизнеса или начинающим предпринимателем, с единственно возможным продавцом или одним из тысячи, выбранным по итогам жесткого конкурса.

В большинстве случаев важно совсем другое: насколько этот поставщик подходит именно вашей компании, насколько он вписывается в ее концепцию и миссию, насколько его взгляды на бизнес соответствуют вашим взглядам. Как показывает практика, чем выше процент совпадения, тем больше шансы на установление долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества.

Звучит несколько пафосно, но в этом есть большая доля истины.

Знаете, кто, на мой взгляд, самый лучший поставщик? Тот, кто не делит клиентов на ключевых и второстепенных, а цели — на достижимые и недостижимые. Для такого любой клиент важен, любая цель достижима. Кстати, как вы считаете, в чем разница между «ключевым» клиентом и «второстепенным»?

Может, в товарооборотах?

Или в скорости оплаты?

В объемах продаж, которые приходятся в компании на этого покупателя?

А может, в потенциале роста?

Или в престиже, в связях и социальном положении руководства компании-клиента?

А разве не бывает так, что ключевой клиент вдруг разорился или ушел с интересующего продавца рынка, а второстепенный — потихоньку развился в ведущую корпорацию своей отрасли?

А что если сотрудник мелкой компании вдруг перешел на важную должность в крупную организацию и теперь перед «продажником» стоит мучительная задача: каким образом сгладить его воспоминания о своем былом высокомерии и отеческой снисходительности, которые он себе позволял, пока клиент был «мелкой сошкой»?

А что если менеджер торговой компании вдруг сам неожиданно остался без работы и ему предложили прийти в одну из «второстепенных» компаний вторым помощником младшего менеджера? Представили себе такую ситуацию?

Это минимальный перечень причин, который не позволяет хорошим менеджерам выказывать разное отношение к своим клиентам, будь они супер-ВИП трансконтинентальными корпорациями или мелкими частными лавочками, с трудом сводящими концы с концами.

И, кстати, знаете, чем отличается отличный менеджер от просто хорошего?

Для отличного менеджера все клиенты одинаково важны даже без учета вышеописанных соображений. Просто потому, что он принципиально не делит клиентов на касты и сословия. Для отличного менеджера по продажам все люди вообще делятся только на две категории: фактический клиент и потенциальный. Все остальное — детали.