Коммерческие закупки. Взгляд изнутри.

Если товар куплен дорого, то маржа уменьшается, поскольку в каждой торговой компании существует определенная политика цен и продавать продукт дороже определенного установленного уровня не всегда экономически выгодно, ведь повышение цен может негативно сказаться на объемах продаж.

Таким образом, получается, что повышать цену продаж нельзя, и увеличение закупочной цены компенсируется уменьшением маржи, из-за чего компания теряет прибыль, а ответственным за это назначает закупщика, пропорционально снижая его зарплату, чтобы было неповадно и чтобы лучше работал!

Причем, чтобы у закупщика не было повода пожаловаться, хитрый работодатель, использующий подобный способ мотивации, обычно заранее принимает меры предосторожности. Зная, что трудовое законодательство запрещает наказывать работников «рублем», вычитая из их зарплаты штрафы, руководители изначально подписывают трудовые договоры с заниженными суммами должностных окладов. При этом отдельным пунктом оговаривается, что «по итогам месяца руководство компании имеет право по своему усмотрению осуществлять стимулирующие выплаты работнику в виде надбавки к его должностному окладу, отражаемой в штатном расписании отдельным пунктом».

Допустим, при приеме на работу менеджеру по закупкам пообещали зарплату в размере 30 тысяч рублей, а в трудовом договоре написали 15 тысяч. Он каждый месяц исправно получает свои 30 тысяч, поскольку «недостающая» сумма выдается ему в качестве «стимулирующей выплаты». Но стоит руководству увидеть, что по какой-то товарной группе кривая закупочных цен поползла вверх, как это тут же отражается на выплатах. Подобные способы мотивации чаще всего применяются к сотрудникам, которые совмещают в своей работе и закупки и продажи.

3. Ротация ответственности. Еще один «маргинальный», на мой взгляд, способ обеспечить максимальную прозрачность — это ротация ответственности за направления закупок. Думаю, вы догадались о сути этого способа, который чаще всего применяется в больших отделах и департаментах закупок. За каждым сотрудником на некоторый период времени закрепляется определенное направление, а по его истечении поручается совсем другое, которое ему приходится заново осваивать.

В некоторых компаниях такой подход применяется еще более сурово. Я лично знаю контору, которая каждый год назначает нового закупщика, переводя «старого» на другую работу либо увольняя. Так они борются за «прозрачность и объективность закупок». Не хочется даже комментировать этот способ, поскольку, на мой взгляд, он приводит к совершенно противоположным результатам.

Подобный подход напоминает мне историю, произошедшую в компании, в которой я когда-то начинала свою трудовую деятельность. Однажды она приобрела три новых грузовика, которые должны были осуществлять регулярную доставку закупаемых материалов с центрального склада компании до промышленных предприятий, находившихся в радиусе 100–150 км от него. Водителей на тот момент в компании было четверо, поэтому двоим из них «выдали» по отдельному грузовику, а еще двоим пришлось «делить» оставшийся грузовик между собой.

В итоге получилось как в старинной поговорке про семерых нянек, у которых дитя без глазу. Машина, у которой было двое «хозяев», всегда была самой грязной, чаще других ломалась, у нее регулярно оказывался пустым бак, потому что каждый из двоих водителей надеялся на то, что ее заправит напарник. При всем при этом каждый из них втайне мечтал, что когда будет закуплена новая партия грузовиков, именно его «посадят» на новую машину, а старая достанется второму водителю. Думаю, что мораль этой истории очевидна.

Примерно то же происходит и при ротации закупщиков. Зная, что это временное поле деятельности, ни один из них обычно даже не пытается отладить работу, найти приемлемые решения сложных проблем и установить прочные партнерские отношения с поставщиками. Именно закупщики-временщики чаще других бывают замечены в разного рода злоупотреблениях.