Читаем Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления полностью

Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

Эти вопросы не линейные. Один ответ будет влиять на следующий и на тот, который был до этого. Сам процесс работы между ответами на вопросы, создание соответствия между ними и является сутью эффективности такого подхода. Эйзенхауэр как-то сказал: «Планы – ничто, планирование – все», и хотя это утверждение несколько категорично, оно все же правдиво. Результатом этих пяти стратегических вопросов является поддержка глобального планирования. Предлагаю их рассмотреть:

• В чем состоит наше стремление к победе? Ограничивая выбор стремлениями победить, вопрос сразу отбрасывает заурядные варианты. Если вы хотите выиграть, необходимо знать игру, в которую вы играете и против кого вы играете. Как вы хотите повлиять на мир и на людей в мире?

• Где мы будем играть? Распаляться на все сразу – не самое успешное решение. Необходимо выбрать сектор, географию, продукт, канал и клиента, это позволит сосредоточить свои ресурсы.

• Как мы добьемся победы? В чем главная разница между вами и остальными, которая позволит победить?

• Какими компетенциями мы должны обладать? Необходимо не просто определить, что вы должны сделать, но и каким образом это станет вашим преимуществом.

• Какие системы управления необходимо задействовать? Оценивать – просто. Гораздо сложнее понять, что именно вы хотите оценить, в чем ваша оценка действительно важна.

Вопрос, который стоит за всеми пятью приведенными, – это наш Стратегический вопрос: «От чего вам придется отказаться, если вы на самом деле соглашаетесь на это?» Мартин и Лафли выражают это так: «Помните, что стратегия заключается в выигрышном выборе. Это согласованный и интегрируемый набор из пяти конкретных вариантов. Когда вы определяете свою стратегию, выберите, что вы сделаете и чего не будете делать». Маргарет Уитмен, исполнительный директор «HP» (и большой фанат книги «Игра на победу», она даже заставила каждого менеджера в компании прочитать ее), утверждает, что этот процесс «заставляет идти на сложные компромиссы».

БЫТЬ В ПОИСКЕ – ЗНАЧИТ НИ МНОГО НИ МАЛО – НАЧАТЬ ЗАДАВАТЬ ВОПРОСЫ.

Сэм Кин

Создайте свою новую привычку здесь

Когда это происходит…

Опишите момент, человека или ощущения, которые для вас являются триггером.

_________________________________________________________

Триггером здесь станет ситуация, когда сотрудник, и без того перегруженный, добавляет все больше обязанностей к своему списку дел. Может быть, человек боится сделать выбор или огорчить кого-то и соглашается выполнить все подряд. Или в том случае, если темп работы команды слишком увеличивается и вы чувствуете, что границы проектов и заданий расползаются во все стороны. Короче говоря, это ситуация, когда ваш подчиненный принимает решение начать новое дело.

Вместо того, чтобы…

Запишите старую привычку, которую вы хотите изменить. Будьте точны. Для этого вопроса вам, вероятно, придется посадить на цепь своего монстра советов.

_________________________________________________________

Не надейтесь, что вы и ваша команда сможете нарушить законы физики и просто добавлять все больше работы при ограниченных возможностях. Когда вы замечаете, что перестраиваетесь в режим Спасателя (вы соглашаетесь на все, чтобы окружающие были счастливы) или в режим Жертвы (вы чувствуете, что у вас нет выхода, кроме как согласиться), но хотите избавиться от этого.

Я буду…

Опишите свою новую привычку.

_________________________________________________________

Перестаньте тут же приниматься за дело и кидаться грудью на амбразуру. Спросите: «От чего вы откажетесь, чтобы ваше согласие на это задание было реальным и железобетонным?»