Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

Билл Дженсен, «Мистер простота», научил меня, что секрет слова «нет» в том, чтобы сместить фокус ответа, научиться медленнее соглашаться. Проблемы возникают из-за того, что мы очень быстро соглашаемся, не понимая до конца, на что именно и почему вообще нас об этом просят.

Соглашаться медленнее – это в некотором роде проявлять любопытство к проблеме еще до согласия ее решать. А значит, необходимо задать больше вопросов:

• Почему вы просите меня?

• Кого еще вы просили?

• Когда вы говорите, что это срочно, что вы имеете в виду?

• По каким стандартам это нужно сделать? К какому времени?

• Если бы я не смог сделать все это, но смог бы сделать только часть, какую часть вы бы отдали мне?

• Что вы хотите, чтобы я перестал делать, чтобы освободить время на это?

Проявление такого рода любопытства, скорее всего, вызовет один из четырех типов ответов, три из которых могут быть вам полезны.

Соглашаться медленнее – это в некотором роде проявлять любопытство к проблеме еще до согласия ее решать.

Первый ответ (как раз самый бесполезный) заключается в просьбе перестать задавать назойливые вопросы и просто выполнить задание. В зависимости от человека, вида корпоративной культуры и срочности задания иногда ожидается, что вы сделаете то, что вам сказали.

Второй вариант – это полноценные ответы на все ваши вопросы. Это победа для вас, ведь это значит, что просьба была обдуманной и человек просит вас не потому, что у вас хорошее настроение или ваш адрес электронной почты первым высветился в адресной строке «Кому».

Третий – когда у собеседника еще нет ответов, но он с радостью постарается найти их для вас. Это хорошо. У вас, по крайней мере, появится немного времени, и вполне вероятно, что человек так и не вернется к вам с этой просьбой.

Наконец, сотрудник может просто ответить так: «Вы слишком сильно любите все усложнять. Я найду кого-нибудь, кто согласится быстрее, чем вы».

В 2002 году в Harvard Business Review была опубликована статья под названием «Beware the Busy Manager» («Осторожно: занятой менеджер»). Хайк Бруч и Сумантра Гошэл предположили, что лишь 10 % управленцев умеют правильно выбирать действительно важную работу и расходовать на нее энергию. Откровенно говоря, мне кажется, что 10 % – преувеличение. Но, скорее всего, вы можете назвать человека из вашей организации, которому, по всей видимости, удается «удерживать планку» и не погружаться в скопление мелких заданий и дополнительных обязанностей, поглощающих жизнь остальных. Этот сотрудник может быть не самым популярным в организации – необходимость быть любимым включает ответ Спасателя из треугольника судьбы: «Да, я это сделаю» – но, скорее всего, он успешен, уважаем и находится на хорошей должности.

Он точно знает, как медленнее соглашаться, и делает это лучше, чем вы.

Как отказаться, когда отказаться вы не можете (Часть 2)

Непривычно отказываться от какого-то задания еще и потому, что на самом деле вы отказываете человеку. Когда вовлечены люди, мы оказываемся в неприятной ситуации: неоправданные ожидания и несбывшиеся надежды заставляют окружающих чувствовать, что вы их разочаровали.

Один секрет поможет вам в этой ситуации – мы наблюдали его действие в другом контексте, в ситуации обучения призрака: создать «третью сторону» – объект, обозначенный как вещь, которому вы можете сказать «нет», вместо обратившегося к вам человека. Например, можно записать просьбу на листе бумаги или на флипчарте, потом указать запись и сказать: «Боюсь, мне придется отказаться от этого», и это будет лучше, чем «боюсь, я должен вам отказать».

Говорите «да» человеку и «нет» – заданию.

Еще пять стратегических вопросов

Существует множество книг о стратегии, и большинство из них можно не читать. Если вам необходимо прочесть только одну книгу по этой теме, могу вам ее порекомендовать: Роджер Марин и А. Г. Лафли, «Игра на победу». Лафли был исполнительным директором компании «Procter & Gamble» в период ее Великого успеха (и настолько успешно руководил, что вернулся через некоторое время на второй срок), а Мартин – бывший декан Ротманской Школы менеджмента при Университете Торонто и успешный автор – был его доверенным советником. Они разбили разработку стратегии на пять ключевых вопросов, на которые необходимо ответить, – пять вопросов, которые можно задавать как одному сотруднику или команде, так и комплексной, глобальной, мультимилионной организации.