Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

Вы задаете один из семи базовых вопросов. А потом переключаетесь в режим активного слушателя. Киваете головой, как собачка на панели приборов на ухабистой дороге. Вы издаете подбадривающие звуки, бормочете что-то. Любой ценой держите зрительный контакт. При этом в голове у вас происходят вещи, отвлекающие внимание от разговора. Может быть, вы волнуетесь относительно того, какой следующий вопрос вам стоит задать. Может быть, вы думаете над тем, как бы поскорее закончить этот разговор. Может быть, вы вспоминаете, ваша ли сегодня очередь готовить и достаточно ли у вас чеснока в шкафчике или нужно забежать за ним в магазин по пути домой.

В любом случае колесо все крутится, а хомячок уже сдох.[1] Одна из самых трудных вещей, которую вы можете сделать после того, как задали вопрос, – это искренне выслушать ответ. Будьте любопытными, друзья.

Вот ваша новая привычка

Когда это происходит…

После того, как я задал вопрос…

Вместо того, чтобы…

Пытаться только выглядеть так, будто я активно слушаю…

Я буду…

Действительно слушать. И когда меня что-то отвлечет (а отвлечет обязательно), я сконцентрируюсь и снова вернусь к разговору.

1. Вопрос-побуждение

О чем вы думаете?

2. «Еще»-вопрос

А что еще?

3. Вопрос-концентрация

В чем для здесь вас настоящая проблема?

4. Вопрос-основание

Чего вы хотите?

5. Ленивый вопрос

Чем я могу помочь?

6. Стратегический вопрос

7. Обучающий вопрос

6: Стратегический вопрос

В этой главе вы докопаетесь до причин перегруженности работой и откроете для себя вопрос, находящийся в центре любой выигрышной стратегии.

Больше результатов. Больше смысла

Вы знаете, что иногда можно выполнять работу, которую вы любите? Это может быть только работа, поглощающая и захватывающая вас. Дело не только в том, что работа приносит другим что-то хорошее и имеет результат, дело в том, что эта работа для вас что-то значит. В общем-то, это именно та работа, которой вы думали, что будете заниматься, когда устраивались на эту должность.

Но существует еще множество других необходимых к выполнению обязанностей. В компании «Box of Crayons» мы различаем хорошую работу (ежедневные обязанности – сделайте или умрите, это ваша обязанность) и великую работу (та, которая имеет больше значения и приносит настоящий результат). Делаем мы это, чтобы помочь организациям и их работникам делать меньше хорошей работы и больше – великой. Вероятно, вы можете себе представить, как изменится жизнь в коллективе, если вы и ваша команда будете делать, скажем, на 10 процентов больше Великой работы. Но давайте откровенно: у кого есть на это время? Глава о Ленивом вопросе («Чем я могу помочь?») уже заставляет вас беспокоиться о том, что кто-то на самом деле даст вам ответ на него. Вы уже загружены электронной почтой, встречами, отчетами, спортом, чтением и временем с семьей. Вы работаете на полную мощность. Как можете вы сказать «да» чему-то еще?

Давайте запретим фразу «Я ужасно занят»

В то же время, как ни странно, в эти сумасшедшие дни бесконечных связей, бережливых организаций и глобализации жаловаться на перегрузку и большое количество дел – диктуется модой.

«Как у тебя дела?» – спрашивают у вас. «Я занят, – отвечаете вы. – Ужасно занят».

Мы понемногу начинаем принимать тот факт, что быть занятым – это не показатель успеха. Джордж Бернард Шоу догадывался об этом уже много лет назад, когда в одной из своих максим для революционеров заявил: «Разумный человек приспосабливается к миру, неразумный упорно пытается приспособить мир к себе. Поэтому весь прогресс зависит от неразумных людей». В книге «4-часовая рабочая неделя» Тимоти Феррис подтверждает эту точку зрения. Он пишет: «Быть занятым» – одна из форм лени, ленивое мышление и беспорядочные действия». А это не тот хороший вид лени, которую я восхвалял в предыдущей главе.

Давайте также запретим «Работай не больше, а с умом»