Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

Люди дают вам кучу придирчивых советов: «Работай не больше, а с умом», «Будь более стратегическим». Эти советы обычно правдивы, но бесполезны. Это лишь хорошо звучащие фразы, которые невозможно применить в практике. На самом деле сейчас слово «стратегический» применяется слишком часто, мы добавляем его ко всему, что должно звучать более важно, более полезно, более обдуманно, да и просто лучше. Это не просто собрание. Это стратегическое собрание. Стратегический доклад. Стратегическое свидание за обедом. Стратегическая покупка фантастической пары туфель от «Jeffery West», которые я не могу себе позволить, но которыми я уже давно любуюсь.

Из-за такого частого повторения в речи этого слова ваши подчиненные могут стать абсолютно безразличными к самой идее стратегии. Когда вы сочетаете избыточное использование термина с тем фактом, что все, связанное со стратегией, воспринимается как «их работа», и под «они» подразумеваются люди на статус или два выше, чем ваш персонал, – ну что ж, вероятно, получится так, что ваш стратегический план будет заброшен куда подальше.

Но стратегия – это не толстый документ из PowerPoint, который должен пылиться на полках. Это гораздо более фундаментальное и… простое понятие. Из многих определений «стратегии», которые я видел, больше всего мне нравится фраза Майкла Портера: «Суть стратегии в том, чтобы выбрать, чего не делать».

Стратегический вопрос: если вы соглашаетесь с этим, то от чего отказываетесь?

Это вопрос, благодаря его потенциалу, гораздо более сложный, чем кажется на первый взгляд. Начнем с того, что так вы просите людей подтвердить и удостоверить их согласие. Часто мы почти что соглашаемся, но на самом деле существует абсолютное непонимание в команде, в чем в итоге состоит договор. (Вы когда-нибудь слышали или произносили фразу: «Я не говорил, что собираюсь это делать?» Я тоже.) Итак, вопрос «Давайте точнее: С чем именно вы соглашаетесь?» убирает эту неопределенность. А если потом вы спросите: «В чем может заключаться полная заинтересованность этой идеей?» – это позволит более четко определиться с действиями и концентрацией на проблеме.

Но согласие – ничто без отказа, который определяет границы действий. На этом этапе вы открываете два типа отрицательных ответов – «нет» упущений и «нет» полномочий. Первый тип отказа применяется к вариантам, которые автоматически отбрасываются, когда вы соглашаетесь на что-то. Например, если вы соглашаетесь прийти на какую-то встречу, то отказываетесь от присутствия где-либо еще в то время, когда назначена встреча. Осознание такого типа отказа помогает вам понять намерение для принятого решения.

Второй тип отказа, который необходимо установить для себя и который, вероятно, переведет разговор на более глубокий уровень, – то, от чего сейчас вам необходимо отказаться, чтобы то, на что вы согласились, произошло. Слишком просто в наше и без того слишком плотное расписание внести еще одну обязанность, надеясь на то, что каким-нибудь магическим образом, как в книгах о Гарри Поттере, она туда влезет. Этот второй вид отказа проливает свет на то, как создать время, энергию и ресурсы, которые действительно понадобятся работнику, чтобы выполнить поставленную задачу.

Вы можете использовать модель «три-П», о которой мы говорили в главе о вопросе-побуждении, чтобы убедиться, что вы обсудили все стороны проблемы.

Проекты

Какие проекты вам придется бросить или отложить?

На каких встречах вы не сможете присутствовать?

Какие ресурсы вам нужны, чтобы согласиться выполнять эту задачу?

Люди

Каким ожиданиям вам необходимо соответствовать?

Из какого треугольника судьбы вам придется себя вытянуть? Каким взаимоотношениям вы позволите ослабеть?

Согласие – ничто без отказа, который определяет границы действий.

Поведение

От каких привычек вам необходимо избавиться?

Какие старые истории или древние амбиции вам необходимо обновить? От каких мнений о себе вам необходимо избавиться?

Когда стоит сказать «Нет»? (И когда стоит сказать «Да»?)

Я спросил у своих друзей в LinkedIn, каковы, по их мнению, хорошие и плохие причины, чтобы согласиться или отказаться от задания. Вот некоторые из них:

Как отказаться, когда отказаться вы не можете (Часть 1)

Для большинства из нас существует две группы людей, кому проще всего сказать «нет». Тем, кто ближе всего к нам – супругам и детям, – и тем, кто дальше всего от нас – продавцам из «Магазина на диване». Гораздо сложнее отказать всем остальным. К сожалению, это чаще всего оказываются те люди, с которыми мы работаем. Чаще всего ухудшается ситуация самой культурой в корпорации, где, по умолчанию, ответом является «да» или, по самой крайней мере, «вероятно».