Коучинг мозга. Как мы можем использовать знания о мозге, чтобы помочь себе развиваться

Постарайтесь понять, насколько по шкале от одного до десяти клиент уверен в своих убеждениях (где десять значит абсолютную уверенность, стопроцентную веру в собственную правоту). Большинство ментальных моделей набирают от восьми до шести{186}. Чем сильнее уверенность в модели, тем больше нужно обратной связи от внешнего мира, чтобы ее изменить. Когда мы работаем с ограничивающими ментальными моделями, то при каждой встрече задаем клиентам вопросы и фиксируем, как снижается их уверенность.

Вот пример процесса проверки ограничивающих ментальных моделей, показывающих, что нечто существует в голове человека, а не на самом деле. (Но для начала убедитесь, что у клиента действительно присутствуют эти ментальные модели.)

• Достоверность

Расспросите о событиях, которые заставили клиента поверить тому или иному утверждению. Если таковые имеются, то идея логична и подкреплена опытом. Если нет, спросите, что заставило поверить в истинность утверждения. Насколько клиент доверяет источнику информации? Может, имеет место амнезия источника?

• Влияющие факторы

Какие факторы привели к подобному опыту?

Какие факторы повлияли на результат?

Какие из этих факторов изменились или могут быть изменены для достижения лучшего результата?

• Положительная сторона

Есть ли плюсы у данного убеждения?

Они всегда есть (по крайней мере, убеждение может вселять чувство безопасности).

Клиент должен об этом знать.

• Ценности

Почему это важно?

Какие ценности в себе несет?

Почему клиент принял эту идею, а не просто пропустил, не заостряя на ней внимание?

• Предпочтения

Какая ментальная модель была бы предпочтительнее?

(Она не может быть полной противоположностью существующей.)

Она должна быть сформулирована от первого лица, содержать местоимение «я» и соответствовать ценностям клиента.

Например, если ограничивающая модель звучит как «Я не могу быть уверен, что другие выполнят работу хорошо, если я им поручу», то предпочтительная модель может звучать так: «Я хотел бы делегировать обязанности, чтобы узнать, насколько могу доверять другим и насколько хорошо они способны выполнять работу, чтобы быть уверенным, что могу контролировать ситуацию».

• Действия

Какие маленькие шаги вы можете предпринять, чтобы проверить этот фактор и получить обратную связь?

Эти вопросы помогут клиенту перейти к действиям. В том, что касается делегирования полномочий, можно, например, пересмотреть сам процесс. Скажем, поручить незначительную часть работы двум разным людям и оставить время на исправления, если таковые понадобятся. Если это не сработает, попробуйте что-то еще. Придерживайтесь цели, помните о своих ценностях и оставайтесь гибкими в том, что касается средств их достижения.

Вы – не ваши ментальные модели. Предприниматель Марк Андриссен отлично сказал: «Пусть ваши убеждения будут крепкими, но гибкими». Другими словами, следуйте за своими идеями, боритесь за них, но не забывайте проверять их на прочность, чтобы всегда иметь только лучшее. Стремитесь к лучшему и будьте готовы оставить его, если на горизонте замаячит что-то еще более выгодное.

Библиография

Blakemore, S. J., Wolpert, D. M., & Frith, C. D. (1998). Central cancellation of self-produced tickle sensation. Nature Neuroscience, 1(7), 635–640.

Gazzaniga, M. (2012). Who’s in charge? Free will and the science of the brain. Hachette UK.

www.michaelbach.de/ot/index.html

https://www.youtube.com/watch?v=jtsfidRq2tw

Глава 10. Наш социальный мозг

Нет человека, который был бы как остров,
Сам по себе.
Каждый человек есть часть материка,
Часть суши.
И если волной снесет в море береговой утес,
Меньше станет Европа.
И так же, если смоет край мыса
Или разрушит замок твой
Или друга твоего.
Смерть каждого человека умаляет и меня,
Ибо я един со всем человечеством,
А потому не спрашивай никогда,
По ком звонит колокол:
Он звонит по тебе.

Джон Донн, 1624

Наш социальный мозг