Читаем Кризис полностью

Эти убеждения Сухарто – что есть всего один жизненный путь и что споров быть не должно – охватывали многие области индонезийской жизни. Допускалась лишь одна приемлемая идеология, Панчасила, которую государственным служащим и военным полагалось изучать в рамках государственной программы воспитания. Конечно, всякие забастовки запрещались: они противоречили Панчасила. Единственной приемлемой этнической идентичностью считалась индонезийская, поэтому китайцам запретили пользоваться китайской письменностью и носить китайские имена. Национальное политическое единство не оставляло никакой автономии для Ачеха, Восточного Тимора, Индонезийской Новой Гвинеи и других «особых» регионов. В идеале Сухарто предпочел бы всего одну политическую партию, но парламентские выборы с конкуренцией нескольких партий были необходимы для легитимации правительства Индонезии на международной арене. Впрочем, проправительственная «функциональная группа» под названием «Голкар» неизменно побеждала на выборах, набирая до 70 % голосов, тогда как все прочие политические партии были объединены в двух других функциональных группах, исламской и неисламской, и всегда проигрывали. Таким образом, Индонезия при Сухарто стала военизированным государством, как и в последнее десятилетие голландского колониального управления – с той разницей, что государством теперь управляли индонезийцы, а не иностранцы.

Историческая экспозиция в вестибюле индонезийского отеля, увиденная мною в 1979 году, отражала точку зрения Сухарто на провальный переворот 1965 года как на коммунистический заговор, своего рода определяющий момент современной индонезийской истории. У огромного монумента Панчасила, возведенного в 1969 году в память о гибели семи генералов (см. источник 5.5), почитаемых как «семь героев революции», проходила торжественная церемония отдания памяти и повторного посвящения – причем она до сих пор проводится каждый год. Барельеф на памятнике и расположенный по соседству музей измены PKI отражают историю постколониальной Индонезии как череду предательских действий коммунистов, кульминацией каковых стала попытка государственного переворота 1965 года. Ежегодно 30 сентября все индонезийские телеканалы должны показывать (а все индонезийские школьники – смотреть) мрачный часовой фильм, снятый по заказу правительства о пленении и гибели семи генералов. Разумеется, в фильме не упоминалось об убийстве в отместку полумиллиона индонезийцев. Только на десяток лет позже, в том году (1979), когда я начал работать в Индонезии, большинство политических заключенных наконец освободили из тюрем.

Парламент Индонезии переизбирал Сухарто президентом один пятилетний срок за другим. Спустя почти 33 года, сразу после того, как его провозгласили президентом на седьмой пятилетний срок, правящий режим рухнул – быстро и неожиданно, в мае 1998 года, чему причиной послужила совокупность факторов. Азиатский финансовый кризис уронил стоимость индонезийской валюты на 80 % и спровоцировал беспорядки. Сам Сухарто в свои 77 лет утратил связь с реальностью, лишился былых политических умений и был потрясен смертью в 1996 году жены, которая была для него ближайшим партнером и, как говорится, якорем. Общество все громче возмущалось коррупцией и неправедным богатством президентской семьи. Собственные успехи Сухарто породили современное индустриальное индонезийское общество, граждане которого больше не соглашались на упорное стремление президента управлять всем и вся. Индонезийская армия, похоже, пришла к выводу (как и чилийские военные после протестного голосования 1998 года), что она не в состоянии остановить волну протестов и что Сухарто, подобно Пиночету, должен уйти в отставку, пока ситуация еще под контролем.

В 1999 году, через год после падения Сухарто, Индонезия провела первые относительно свободные выборы более чем за 40 лет. С того времени в стране состоялся целый ряд выборов, и явка избирателей здесь выше, чем в США: обычно это от 70 % до 90 %, тогда как в США явка едва достигает 60 % даже на президентских выборах. В 2014 году последние президентские выборы в Индонезии выиграл гражданский политик, бывший мэр Джакарты Джоко Видодо, победивший армейского генерала. Коррупция уменьшилась, порой за нее даже наказывают.

* * *

Перейти на страницу:

Все книги серии Цивилизация и цивилизации

Похожие книги

Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»
Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»

Во второй половине 1960-х — 1970-х годах не было в Советском Союзе человека, который не знал бы, кто он — Алексей Николаевич Косыгин. В кремлевских кабинетах, в коридорах союзных и республиканских министерств и ведомств, в студенческих аудиториях, в научно-исследовательских лабораториях и институтских курилках, на крохотных кухнях в спальных районах мегаполисов и районных центров спорили о его экономической реформе. Мало кто понимал суть, а потому возникало немало вопросов. Что сподвигло советского премьера начать преобразование хозяйственного механизма Советского Союза? Каким путем идти? Будет ли в итоге реформирована сложнейшая хозяйственная система? Не приведет ли все к полному ее «перевороту»? Или, как в 1920-е годы, все закончится в несколько лет, ибо реформы угрожают базовым (идеологическим) принципам существования СССР? Автор биографического исследования об А. Н. Косыгине обратился к малоизвестным до настоящего времени архивным документам, воспоминаниям и периодической печати. Результатом скрупулезного труда стал достаточно объективный взгляд как на жизнь и деятельность государственного деятеля, так и на ряд важнейших событий в истории всей страны, к которым он имел самое прямое отношение.

Автор Неизвестeн

Экономика / Биографии и Мемуары / История
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес