Читаем Кризис полностью

Сам Сухарто не имел университетского образования и не понимал сути экономической теории. Вместо этого он передал индонезийскую «официальную» экономику (в отличие от неофициальной, о которой ниже) в руки высококвалифицированных местных, многие из которых получили ученые степени в Калифорнийском университете в Беркли. Так родилось прозвище «мафия из Беркли». При Сукарно экономика Индонезии обросла дефицитом, что обернулось ростом государственного долга и высокой инфляцией. Подобно «чикагским мальчикам» генерала Пиночета в Чили, «мафиози» Сухарто запустили экономические реформы, балансируя бюджет, сокращая субсидии, принимая ориентацию на рынок и сокращая государственный долг и инфляцию. Воспользовавшись тем, что Сухарто отказался от левой по идеологии политики Сукарно, «мафиози из Беркли» стали привлекать иностранные инвестиции и американскую и европейскую помощь в разработке природных ресурсов Индонезии, особенно нефти и минералов.

Другим же органом экономического планирования в Индонезии выступала армия. Сухарто заявил: «Вооруженные силы проявляют большой интерес к процессу модернизации государства и общества и хотят играть значимую роль в этом процессе… Если армия остается равнодушной к проблемам консолидации нового порядка, она утрачивает свою исконную роль и не прислушивается к ходу истории… У военных две функции, это вооруженный инструмент государства и функциональная группа для осуществления целей революции». Вообразите, что американский генерал становится президентом и произносит такие слова об армии США! Получилось, что индонезийские военные фактически создали параллельное правительство с параллельным бюджетом, приблизительно равным официальному государственному бюджету. При Сухарто армейские офицеры составляли больше половины мэров, администраторов и губернаторов провинций Индонезии. Местные офицеры имели право арестовывать и задерживать на неопределенный срок любого, кого подозревали в действиях, «наносящих ущерб национальной безопасности».

Офицеры основывали бизнесы и практиковали коррупцию и вымогательство в широчайших масштабах, дабы финансировать армию – и, конечно, набивать собственные карманы. Сам Сухарто не вел демонстративно пышный образ жизни, но его жена и дети прославились своим беспутством. Не вкладывая личные средства, его дети создавали бизнесы, приносившие богатство. Когда его семью обвинили в коррупции, Сухарто разгневался и заявил, что это богатство есть следствие отменных деловых навыков. Индонезийцы дали жене Сухарто (ибу Тянь – мадам Тянь) говорящее прозвище «мадам десять процентов», потому что она, как говорили, забирала себе 10 % от стоимости государственных контрактов. К концу правления Сухарто Индонезия вошла в число самых коррумпированных стран мира.

Коррупция проникла во все области жизни индонезийцев. Например, когда я работал в Индонезии на международную экологическую организацию «Всемирный фонд дикой природы» (WWF), мой друг-индонезиец, также работавший на WWF, показал как-то на директора местного отделения и шепнул, что его зовут «Мистер Коррупция»: поскольку он коррумпирован, что называется, до крайне степени, а яхта, которую зарубежные спонсоры WWF приобрели для этого отделения организации, очутилась в личной собственности Мистера Коррупция. Еще один пример неправительственной коррупции: работа в Индонезии часто подразумевала, что мне приходилось летать с тяжелым багажом, за который взимали плату за перевес сверх норматива. Я вполне привык к тому, что всякий раз, когда я регистрировался у стойки внутреннего аэропорта Индонезии, сотрудник авиакомпании выходил ко мне и просил оплатить лишний багаж наличными ему в карман, а не в пользу авиакомпании.

Сухарто заменил руководящий принцип Сукарно («управляемая демократия») на так называемый «новый порядок», подразумевая якобы возвращение к индонезийской конституции 1945 года и пяти принципам Панчасила. Сухарто утверждал, что избавится от «скверных веяний» индонезийских политических партий, которые совершенно бесполезны. Он считал индонезийский народ недисциплинированным, невежественным, подверженным опасным идеям и не готовым к демократии. В своей автобиографии он писал: «При демократии Панчасила нет места для оппозиции западного образца. В царстве Панчасила мы признаем musyawarah [обдумывание] во имя достижения mufakat [общего согласия] людей… Мы отвергаем оппозицию, принятую на Западе. Здесь мы не признаем оппозицию с опорой на конфликт, оппозицию, которая просто пытается быть другой… Демократия должна предусматривать дисциплину и ответственность, потому что без них она означает только путаницу».

Перейти на страницу:

Все книги серии Цивилизация и цивилизации

Похожие книги

Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»
Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»

Во второй половине 1960-х — 1970-х годах не было в Советском Союзе человека, который не знал бы, кто он — Алексей Николаевич Косыгин. В кремлевских кабинетах, в коридорах союзных и республиканских министерств и ведомств, в студенческих аудиториях, в научно-исследовательских лабораториях и институтских курилках, на крохотных кухнях в спальных районах мегаполисов и районных центров спорили о его экономической реформе. Мало кто понимал суть, а потому возникало немало вопросов. Что сподвигло советского премьера начать преобразование хозяйственного механизма Советского Союза? Каким путем идти? Будет ли в итоге реформирована сложнейшая хозяйственная система? Не приведет ли все к полному ее «перевороту»? Или, как в 1920-е годы, все закончится в несколько лет, ибо реформы угрожают базовым (идеологическим) принципам существования СССР? Автор биографического исследования об А. Н. Косыгине обратился к малоизвестным до настоящего времени архивным документам, воспоминаниям и периодической печати. Результатом скрупулезного труда стал достаточно объективный взгляд как на жизнь и деятельность государственного деятеля, так и на ряд важнейших событий в истории всей страны, к которым он имел самое прямое отношение.

Автор Неизвестeн

Экономика / Биографии и Мемуары / История
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес