Читаем Кризис полностью

Эта трехсторонняя схватка достигла кульминации около 3:15 утра 1 октября 1965 года, когда восстали два армейских подразделения во главе с командирами-леваками: 2000 военнослужащих вознамерились пленить семерых ведущих генералов страны (в том числе главнокомандующего и министра обороны) – видимо, чтобы доставить тех к президенту Сукарно и убедить того разогнать совет генералов. В 7:15 утра вожаки переворота, захватив телекоммуникационную студию на центральной площади в столице Индонезии Джакарте, выступили с радиозаявлением: они объявили себя «Движением 30 сентября» и утверждали, что лишь защищают президента Сукарно, ликвидируя зревший среди генералов заговор, будто бы инспирированный ЦРУ и британцами. К 14:00 в эфир вышло еще три выпуска, а потом радио замолчало. Отмечу следующее: хотя на картинах в вестибюле отеля, к которым я постоянно возвращаюсь, коммунистический переворот живописался весьма ярко, этот мятеж затеяли именно индонезийские военные, а не коммунисты.

Но переворот был скверно организован. Семь отрядов, отправленных за генералами, состояли из необученных солдат, которые сильно нервничали и которых собрали в последнюю минуту. Они не тренировались проводить захват. Двумя отрядами, перед которыми поставили важную задачу арестовать (а не убить) высокопоставленных генералов, командовали неопытные офицеры. В итоге три генерала погибли – двоих застрелили, третьего закололи штыком. Четвертый генерал сумел сбежать через заднюю дверь своего дома, а солдаты случайно застрелили его пятилетнюю дочь, как изображено на одной из картин в индонезийском отеле, и также убили лейтенанта-штабиста, которого приняли за генерала. (Для краткости изложения я и далее буду говорить о «семи генералах», хотя их на деле осталось меньше.) Удалось захватить живыми только троих, но и с этими генералами расправились, вместо того чтобы доставить их к Сукарно.

Несмотря на то, что к числу заговорщиков принадлежал командир телохранителей президента Сукарно, чья работа вроде бы заключалась в том, чтобы знать, где его босс находится в конкретный момент времени, президента никак не могли найти – а тот провел ночь в доме одной из своих четырех жен. Ключевой ошибкой переворота стало решение не захватывать штаб-квартиру стратегического резерва индонезийской армии (Kostrad), расположенную на той же центральной площади столицы, хотя все прочие здания на этой площади оказались в руках мятежников. Кроме того, у руководителей переворота не было ни танков, ни средств связи. Телефонные линии вывели из строя, когда заняли здание телекоммуникационной компании, поэтому общаться друг с другом в разных кварталах Джакарты приходилось по старинке, отправляя посыльных. Вдобавок, как ни удивительно, никто не позаботился обеспечить пищей и водой отряды, захватившие центральную площадь, и в результате один голодный и измученный жаждой батальон попросту ушел. Другой батальон выдвинулся к авиабазе Халим в Джакарте и провел ночь на улице перед закрытыми воротами. Секретарь PKI, очевидно, один из вдохновителей переворота, не смог предупредить однопартийцев и согласовать их действия, так что массового коммунистического восстания не случилось.

Армейским стратегическим резервом командовал второй, после Сукарно, верховный политический лидер Индонезии, необычный человек, оставивший яркий след в истории. С Сукарно его роднило до смешного схожее имя – Сухарто, а также происхождение с Явы и политический опыт (см. источник 5.3). Отличался же он от Сукарно тем, что был на 20 лет моложе (1921–2008), не участвовал активно в борьбе за независимость Индонезии и оставался малоизвестным вне индонезийской армии до утра 1 октября 1965 года. Когда Сухарто узнал о восстании рано утром, он предпринял ряд контрмер, чтобы выиграть время и разобраться в череде стремительно развивавшихся событий. Он вызвал командиров двух армейских батальонов на центральную площадь столицы, в штаб-квартиру Kostrad, сообщил, что в стране начался мятеж и что он принимает общее командование на себя; офицеры, как положено, подчинились. Между тем заговорщики вместе с Сукарно, для которого, пожалуй, быстро менявшаяся ситуация выглядела не менее запутанной, как для Сухарто, собрались у авиабазы Халим, которой в итоге овладели с минимальным сопротивлением. В 21:00 1 октября Сухарто объявил в радиоэфире, который именно он теперь контролировал, что индонезийская армия присягнула ему, что он уничтожит «Движение 30 сентября» и спасет президента Сукарно. Лидеры переворота бежали из Джакарты поодиночке, кто поездом, кто самолетом, в другие города Центральной Явы и попытались поднять восстания на местах; там тоже погибли высшие военные чины. Но все эти восстания были подавлены лоялистами в течение нескольких дней, как и мятеж в Джакарте.

* * *

Перейти на страницу:

Все книги серии Цивилизация и цивилизации

Похожие книги

Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»
Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»

Во второй половине 1960-х — 1970-х годах не было в Советском Союзе человека, который не знал бы, кто он — Алексей Николаевич Косыгин. В кремлевских кабинетах, в коридорах союзных и республиканских министерств и ведомств, в студенческих аудиториях, в научно-исследовательских лабораториях и институтских курилках, на крохотных кухнях в спальных районах мегаполисов и районных центров спорили о его экономической реформе. Мало кто понимал суть, а потому возникало немало вопросов. Что сподвигло советского премьера начать преобразование хозяйственного механизма Советского Союза? Каким путем идти? Будет ли в итоге реформирована сложнейшая хозяйственная система? Не приведет ли все к полному ее «перевороту»? Или, как в 1920-е годы, все закончится в несколько лет, ибо реформы угрожают базовым (идеологическим) принципам существования СССР? Автор биографического исследования об А. Н. Косыгине обратился к малоизвестным до настоящего времени архивным документам, воспоминаниям и периодической печати. Результатом скрупулезного труда стал достаточно объективный взгляд как на жизнь и деятельность государственного деятеля, так и на ряд важнейших событий в истории всей страны, к которым он имел самое прямое отношение.

Автор Неизвестeн

Экономика / Биографии и Мемуары / История
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес