Читаем Кризис полностью

Реакция PKI была совсем не той, какой стоило бы ожидать от организации, готовившей переворот. На протяжении октября и ноября, когда членов PKI обязывали являться на армейские базы и в полицейские участки, многие приходили добровольно, думая, что их просто расспросят и отпустят. PKI могла бы поддержать переворот, сорвать ряд военных контрмер, убедив железнодорожников саботировать движение поездов, механиков – ломать армейские машины, а крестьян – блокировать дороги, но партия не сделала ничего из перечисленного.

Поскольку индонезийские расправы совершались далеко не так тщательно и задокументированно, как расправы нацистов с узниками концентрационных лагерей во Вторую мировую войну, налицо значительные расхождения в оценке количества жертв террора. Максимальная оценка – около 2 миллионов человек, но гораздо чаще приводится современная оценка в полмиллиона жертв, которую вывел один из членов назначенной президентом Сукарно комиссии по расследованию. Технология убийства в Индонезии была намного проще, чем у нацистов: жертв убивали друг за другом, мачете и иным ручным оружием, или душили; не было и речи об уничтожении сотен людей одновременно в газовых камерах. Утилизировали тела тоже как придется, специально построенные большие печи не использовали. Тем не менее, события в Индонезии в 1965 и 1966 годах до сих пор считаются одним из вопиющих случаев массового убийства людей после Второй мировой войны.

Распространенное заблуждение гласит, будто жертвами становились исключительно или преимущественно индонезийские китайцы. Нет, большинство жертв были обыкновенными индонезийцами, расправлялись с явными и мнимыми коммунистами и их семьями, а не конкретно с китайцами. Другое заблуждение гласит, что эти убийства стали спонтанным взрывом народного негодования со стороны эмоционально неустойчивых и умственно незрелых людей, склонных к «амоку» (это малайское слово характеризует людей, сошедших с ума и пустившихся убивать). Лично мне неведомы какие-либо доказательства того, что индонезийцы как народ эмоционально неустойчивы и склонны к убийствам. Это индонезийские военные спланировали и осуществили расправы, чтобы защитить свои интересы, а пропагандистская кампания убедила многих индонезийцев в том, что нужно убивать соседей, чтобы защитить себя от «коммунистов». Военные действовали жестоко, но отнюдь не иррационально: они стремились уничтожить своих сильнейших противников – и им это удалось.

Ситуация на конец октября 1965 года была следующей: Сухарто располагал лояльностью некоторых, но не всех военных командиров, а Сукарно оставался пожизненным президентом, его все еще уважали как отца-основателя Индонезии, он был по-прежнему популярен среди офицеров и солдат и обладал изрядным политическим опытом. Сухарто не мог просто отодвинуть, так сказать, Сукарно (вообразите, что какой-то амбициозный американский генерал решил сместить Джорджа Вашингтона в разгар второго президентского срока нашего любимого отца нации).

Сухарто ранее считался просто умелым военачальником – и не более того. Но теперь он начал демонстрировать политические навыки, превосходя даже Сукарно. Он постепенно завоевывал поддержку других военачальников, менял офицеров и чиновников, сочувствующих PKI, на тех, кто был ему предан, и два с половиной года продолжал медленно и осторожно оттеснять Сукарно от власти, притворяясь, что действует от имени президента. В марте 1966 года Сукарно был вынужден подписать письмо о передаче полномочий Сухарто; в марте 1967 года Сухарто стал исполняющим обязанности президента, а в марте 1968-го он сменил Сукарно на посту президента – и оставался у власти еще 30 лет.

* * *

В отличие от Сукарно, Сухарто не проводил антиколониальную политику и не покушался на территориальные приобретения за пределами Индонезийского архипелага. Вместо того он сосредоточился на «домашних» индонезийских проблемам. В частности, Сухарто покончил с затеянной Сукарно вооруженной «конфронтацией» с Малайзией из-за Борнео, восстановил членство страны в Организации Объединенных Наций, отказался от диктовавшегося идеологией Сукарно сближения с коммунистическим Китаем и стал ориентироваться больше на Запад – по экономическим и стратегическим причинам.

Перейти на страницу:

Все книги серии Цивилизация и цивилизации

Похожие книги

Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»
Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»

Во второй половине 1960-х — 1970-х годах не было в Советском Союзе человека, который не знал бы, кто он — Алексей Николаевич Косыгин. В кремлевских кабинетах, в коридорах союзных и республиканских министерств и ведомств, в студенческих аудиториях, в научно-исследовательских лабораториях и институтских курилках, на крохотных кухнях в спальных районах мегаполисов и районных центров спорили о его экономической реформе. Мало кто понимал суть, а потому возникало немало вопросов. Что сподвигло советского премьера начать преобразование хозяйственного механизма Советского Союза? Каким путем идти? Будет ли в итоге реформирована сложнейшая хозяйственная система? Не приведет ли все к полному ее «перевороту»? Или, как в 1920-е годы, все закончится в несколько лет, ибо реформы угрожают базовым (идеологическим) принципам существования СССР? Автор биографического исследования об А. Н. Косыгине обратился к малоизвестным до настоящего времени архивным документам, воспоминаниям и периодической печати. Результатом скрупулезного труда стал достаточно объективный взгляд как на жизнь и деятельность государственного деятеля, так и на ряд важнейших событий в истории всей страны, к которым он имел самое прямое отношение.

Автор Неизвестeн

Экономика / Биографии и Мемуары / История
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес