Читаем Кровь, пот и пиксели. Обратная сторона индустрии видеоигр. 2-е издание полностью

Но Москейра любил и культуру разработки Diablo III, так что в итоге его убедили, и он откликнулся на вакансию. После долгой череды собеседований – не только с руководством Blizzard, но и со всеми коллегами – Москейру вызвали в офис одного из основателей Blizzard Фрэнка Пирса, где обрадовали: работа ему досталась. Москейра не так давно присоединился к команде Diablo III, но коллеги уважали его как дизайнера и руководителя, и Blizzard хотели, чтобы именно он вел игру в будущее. «Когда мне об этом сказали, это был незабываемый момент, – признается Москейра. – За которым последовал припадок паники, когда я вспомнил, что Diablo – очень весомая франшиза, причем не только для Blizzard, а вообще в индустрии, так что такая ответственность, конечно, внушала трепет».

Когда Москейра стал гейм-директором, первым делом он организовал собрание с остальной командой Diablo III – прежде равными коллегами, а теперь подчиненными. Он расспрашивал про их ощущения от игры. Что им в ней нравилось? Чего бы они хотели от Diablo III в будущем? Обычно игровые дополнения лишь добавляют что-то к основному блюду: новый контент, новые локации, новую добычу, – но Blizzard хотели, чтобы дополнение к Diablo III что-то в ней поменяло. «И стало ясно: команда очень хочет, чтобы это дополнение не просто что-то поправило в игре, а стало эдакой платформой, которая позволит Diablo развиваться и дальше, – говорит Москейра. – Вот такую задачу они на себя взвалили – сами. Они мыслили очень масштабно».

А еще Москейра понял – и попытался донести до команды, – что на самом деле они все по-прежнему не вполне знают, что такое Diablo III. Москейра любит отмечать, что, когда игроки тепло вспоминают Diablo II, они имеют в виду не изначальную версию игры, а то, чем она стала в 2001 году, когда разработчики, опираясь на комментарии игроков, выпустили дополнение Lord of Destruction. Именно эту версию люди запомнили. А она возникла, потому что миллионы игроков дали Blizzard обратную связь, а те на нее откликнулись.

«Сложность тут в том, что можно сделать игру, протестировать игру, решить, что ты понимаешь игру… пока ее не выпустишь, – говорит Москейра. – Но в первый же день после выхода больше людей потратят на нее больше часов, чем, пожалуй, все разработчики за весь период разработки. И ты увидишь штуки, которых вовсе не планировал. Увидишь, как игроки реагируют… Они играют, они взаимодействуют с игрой. И сложнее всего тут научиться дисциплине и стойкости, чтобы правильно реагировать на реакции».

Планируя дополнение, которое назвали Reaper of Souls, команда Diablo III увидела возможность исправить – не только ошибку 37, а вообще все недостатки ранней версии игры. Это был их шанс сделать свое Lord of Destruction и достичь планки, которую много лет назад задала Diablo II. «Мы смотрели на это так: это наш единственный шанс снова завоевать расположение аудитории, – говорит старший продюсер Роб Фут. – Дерзаем».

Человеку со стороны может показаться странным, что запуск игры, которую делали десять лет, был сопряжен с таким количеством сложностей. Но, с точки зрения Москейры, команде сильно мешала тень столь любимой всеми Diablo II. Как он сказал в выступлении 2015 года: «Над командой витал призрак Diablo II. Это создавало давление, вело к необходимости не подвести наследие столь блестящей игры и повлияло на многие решения».

Команду из BioWare, делавшую Dragon Age: Inquisition, терзали дурные отзывы на Dragon Age 2 (подробнее об этом в главе 6), а у Blizzard проблема была противоположная: Diablo III нужно было превзойти невероятный успех Diablo II. Дизайнеры Diablo III решались на чрезвычайно свежие идеи в некоторых сферах – например, связанные с гибкой системой навыков, которую обычно считают одной из сильнейших сторон игры. Но, по мнению Москейры, в целом они все-таки слишком цеплялись за традиции серии.

Москейра же был новичком и потому не боялся спорить с устоявшимися представлениями о том, что делает игру серии Diablo игрой серии Diablo, – даже если это неизбежно вело к ссорам с ветеранами студии. Для консольной версии, которая делалась параллельно с Reaper of Souls, он активно предлагал уклонение – фичу, которая позволила бы игроку перекатываться по земле, уворачиваясь от атак противников. Спорная идея. «Об уклонении очень жарко дискутировали, – говорит Москейра. – Очень, очень жарко. Мы с другими дизайнерами очень разгоряченно обсуждали, зачем такая опция на консолях».

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Стив Джобс. Уроки лидерства
Стив Джобс. Уроки лидерства

Эта книга – редкая возможность увидеть Стива Джобса таким, каким его видели лишь его самые близкие сотрудники, и разгадать загадку этого легендарного человека. Это возможность понять и освоить оригинальный стиль лидерства Джобса, благодаря которому Apple стала одной из величайших компаний и смогла выпускать продукты, изменившие нашу жизнь. Автор книги, Джей Эллиот, бывший старший вице-президент компании Apple, долгое время работал бок о бок со Стивом Джобсом и сформулировал главные уроки «iЛидерства», которые помогут совершить прорыв компании любого размера и из любой отрасли. Интуитивный и творческий подход Джобса, о котором рассказывается в этой книге, позволит вам преобразить свой бизнес и свою жизнь.Для широкого круга читателей – для всех, кто хочет воспользоваться уроками выдающегося бизнес-лидера.

Виктория Шилкина , Вильям Л Саймон , Вильям Л. Саймон , Джей Эллиот

Деловая литература / Биографии и Мемуары / Публицистика / Прочая компьютерная литература / Управление, подбор персонала / Документальное / Финансы и бизнес / Книги по IT
Управление бизнесом
Управление бизнесом

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную. Для нее из сотен статей журнала редакторы HBR отобрали те, в которых влиятельные бизнес-эксперты рассказывают о том, как следует внедрять инновации в управление бизнесом, о роли руководителя во времена болезненных перемен; какие данные помогут распознать потребности клиента и улучшить свой продукт; какие вопросы должен себе задавать каждый хороший руководитель и что ему следует делать, чтобы подчиненные были эффективны и мотивированы на достижение лучших результатов. В книге вы найдете предельно конкретные и практические ответы на эти и другие важные для бизнесмена вопросы.

Harvard Business Review (HBR) , Джон Коттер , Майкл Овердорф , Майкл Портер , Теодор Левитт

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес