Читаем Кровь, пот и пиксели. Обратная сторона индустрии видеоигр. 2-е издание полностью

Поэтому разработчики не сразу поняли, что их одержимость случайными числами портит Diablo III. «Я был из тех, кто поклонялся алтарю случайности, – говорит Кевин Мартенс, ведущий дизайнер. – И если у меня была возможность сделать что-то еще случайнее, я ей пользовался – не понимая, что случайность – это лишь инструмент, необходимый для того, чтобы игру было интересно проходить много раз… Когда меня спрашивают, в чем главное различие между Reaper of Souls и Diablo III, простейший ответ – мы почикали случайную генерацию. Сделали так, чтобы она работала на игрока, а не против него».

Здесь и кроется отличие Diablo III от Вегаса: Blizzard вовсе не хотели, чтобы казино всегда побеждало. Команда Джоша Москейры поняла, что играть интересно, когда преимущество глобально на стороне игрока. «Когда Diablo III только вышла, ваши шансы получить легендарный предмет зависели просто от бросков костей, – говорит Москейра. – Может, вам повезет, а может, и нет… На Reaper же мы сказали себе: „Так, мы не хотим жульничать. И не хотим, чтобы игроку показалось, будто мы облегчаем ему жизнь и все такое. Но нижнюю планку нужно поднять, чтобы легендарный предмет не приходилось искать 104 часа[37]».

А еще им нужно было исправить сложность. Делая первую версию Diablo III, разработчики полагали, что игроки мечтают об очень сложной игре. «У нас было такое видео, „Diablo вас изувечит“, – вспоминает Мартенс. – Там люди из команды рассказывали, какая игра хардкорная и как их все равно убивают, хоть они и опытные разработчики. А правда в том – это я сейчас очень крепок задним умом, – что кто-то хочет, чтоб было очень сложно, а другие хотят попроще. И на все промежуточные варианты найдутся желающие».

Дело было не только в том, что режим «Инферно» сам по себе вышел слишком хардкорным. Игрокам надоедало раз за разом проходить одну и ту же кампанию, где не менялось ничего, кроме силы монстров. В 2001 году эта структура работала, но в 2012-м – по ряду причин – навевала лишь тоску. За это десятилетие игровой дизайн сильно развился. Появились десятки клонов Diablo, и некоторые из них даже улучшили структуру оригинала (хотя ни один не добился такого же успеха). Когда вышла Diablo III, люди не ожидали от нее такой вторичности.

Reaper of Souls стало возможностью исправить эти проблемы. Тактически Blizzard уже сделали это, упростив «Инферно» в одном из патчей, но в Reaper они могли переработать все еще радикальнее. «Кажется, где-то в ноябре 2012-го я задумался, что мы могли бы полностью переделать систему уровней сложности, – говорит Мартенс. Перспектива это была суровая. – Но вся игра строилась вокруг тех четырех, что у нас уже были. Параметры каждого монстра были настроены по ним».

Кевин Мартенс взглянул на вещи шире. А что, если вместо поэтапного повышения сложности переделать всю структуру, чтобы сила монстров росла по мере того, как прокачивается игровой персонаж? А потом – что, если добавить в игру новую систему модификаторов, чтобы любой, кто захочет игру посложнее, мог переключиться в «сложный» или «экспертный» режим, где у врагов будет больше здоровья и больше урон? А если, наоборот, захочется попроще, всегда можно вернуться к нормальному. Чтобы решить дилемму яйца и курицы на «Инферно», Blizzard решили уничтожить и куриц, и яйца.

Со стороны может показаться, что это очевидная мысль: в конце концов, в большинстве игр сложность именно так и работает. Но для серии Diablo она была революционной. «Изначально казалось, что это нереально, – говорит Мартенс. – То есть ты понимаешь, что вот эту ключевую штуку надо переделать, но никогда раньше ты о таком не задумывался, не представлял автоматическую настройку сложности. Не смотрел под таким углом».

И все это – из-за Diablo II. Команде не приходило в голову, что структуру уровней сложности можно поменять, потому в прошлых играх серии уже было привычное решение. Сперва играешь на нормальном уровне, потом на «Кошмаре», потом на «Аду» – это ведь и есть то, что делает игру серии Diablo игрой серии Diablo, разве нет? На ранних этапах разработки игроки и без того уже обругали Blizzard за идею – всего лишь! – сделать так, чтобы из убитых врагов выпадали шарики, пополняющие здоровье. Некоторые поклонники сочли это нарушением традиций серии. Так что команде страшно было и вообразить нечто настолько радикальное, как переработка всей структуры Diablo. Но что, если бы они все же рискнули? И что, если бы им удалось найти замену, способную превзойти оригинал?

Когда игра только вышла, некоторые игроки жаловались, что не могут телепортироваться между четырьмя ее актами, и Blizzard искали способ решить эту проблему. «Мы поговорили с инженерами, и они сказали: „Ага, мы можем придумать выход“, – вспоминает Роб Фут. – И, кажется, именно кто-то из инженеров прибавил: „Но почему бы не придумать что-нибудь получше?“»

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Стив Джобс. Уроки лидерства
Стив Джобс. Уроки лидерства

Эта книга – редкая возможность увидеть Стива Джобса таким, каким его видели лишь его самые близкие сотрудники, и разгадать загадку этого легендарного человека. Это возможность понять и освоить оригинальный стиль лидерства Джобса, благодаря которому Apple стала одной из величайших компаний и смогла выпускать продукты, изменившие нашу жизнь. Автор книги, Джей Эллиот, бывший старший вице-президент компании Apple, долгое время работал бок о бок со Стивом Джобсом и сформулировал главные уроки «iЛидерства», которые помогут совершить прорыв компании любого размера и из любой отрасли. Интуитивный и творческий подход Джобса, о котором рассказывается в этой книге, позволит вам преобразить свой бизнес и свою жизнь.Для широкого круга читателей – для всех, кто хочет воспользоваться уроками выдающегося бизнес-лидера.

Виктория Шилкина , Вильям Л Саймон , Вильям Л. Саймон , Джей Эллиот

Деловая литература / Биографии и Мемуары / Публицистика / Прочая компьютерная литература / Управление, подбор персонала / Документальное / Финансы и бизнес / Книги по IT
Управление бизнесом
Управление бизнесом

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную. Для нее из сотен статей журнала редакторы HBR отобрали те, в которых влиятельные бизнес-эксперты рассказывают о том, как следует внедрять инновации в управление бизнесом, о роли руководителя во времена болезненных перемен; какие данные помогут распознать потребности клиента и улучшить свой продукт; какие вопросы должен себе задавать каждый хороший руководитель и что ему следует делать, чтобы подчиненные были эффективны и мотивированы на достижение лучших результатов. В книге вы найдете предельно конкретные и практические ответы на эти и другие важные для бизнесмена вопросы.

Harvard Business Review (HBR) , Джон Коттер , Майкл Овердорф , Майкл Портер , Теодор Левитт

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес