Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров

С другой стороны, человеческие потребности, о которых мы говорили в главе по мотивации, требуют своего удовлетворения. Мне очень нравится подход Михаила Литвака, который предлагает наших детей и себя тоже на этапе взросления и становления как специалиста рассматривать как инвестиционный проект. Мощное предприятие требует мощных и долговременных вложений. Я знаю, что через какое-то время это предприятие даст большую прибыль, и это знание помогает мне спокойно нарабатывать навыки и не дергаться. А пока эта прибыль не пошла, можно перебиться параллельными источниками. Близкие родственники, кредиты. Ну или в крайнем случае на хлебе и воде посидеть какое-то время. Как показывает практика, большая часть переживаний по поводу заработной платы начинающих специалистов – только в головах этих начинающих специалистов. Все равно ни на какой работе им пока платить достаточно не будут. И они в любом месте будут вынуждены искать источники дополнительного финансирования. И эти «источники» (родители, мужья и жены), как правило, только рады оказать помощь, когда видят, что человек очень старается сам. Тогда зачем изводить себя ненужными муками на тему величины заработной платы? Ведь этим только замедляешь ее рост и свои успехи. Кстати, на Западе очень распространены кредиты на образование. Там подход к молодому специалисту как к инвестиционному проекту – в порядке вещей.

2. «Развратность» нашей работы. Кто работает в рекрутинге? Молодые начинающие девчонки и парни. И квалифицированных зрелых руководителей 50 лет вынуждены интервьюировать и оценивать люди 20 лет, которые как профессионалы в своей области гораздо ниже, чем кандидаты, которых они оценивают. И что происходит? Одних «заклинивает», они боятся статусных кандидатов и волнуются, проводя такие интервью. А на других нападает «звездная болезнь», и их заносит. Что одно что другое – неуместно и нелепо. В первом случае кандидат относится несерьезно к такому рекрутеру, а во втором – возмущенно уходит. Проигрывают оба. А надо не думать о статусе одного и квалификации другого. Надо вместе решить общую задачу – посмотреть, подходит ли работа кандидату и соответствует ли он ей.

Еще один фактор: молодые специалисты-рекрутеры «сидят на рынке труда». Они видят, какие деньги на различных предприятиях платят различным специалистам. Они видят, что коммерческие директора, директора по персоналу, руководители отделов получают заработную плату в 30, 50, 150 тысяч рублей. У некоторых из них возникает мысль, что если они оценивают таких специалистов, то значит, они сами могут так же! И что личный успех зависит от того, какое место ты найдешь, а не от того, достоин ли ты этого места сам! И начинается поиск этого места. Но до тех пор, пока они не поймут данную свою ошибку, такие заработные платы для них если и найдутся, то долго не продлятся. В результате начинающий рекрутер превращается в «летуна»: он научился писать резюме, проходить интервью, а вот эффективно выстраивать отношения с начальством и коллегами и работать – пока не умеет.

Я хочу привести пример, как даже работая в транснациональных компаниях, люди не избегают этих же проблем, ведь дело не в месте, а в нас самих. Один из региональных директоров мировой компании по производству бытовой электроники рассказал, что руководит продажами на большой территории уже 8 лет. Имеет штат подчиненных и сам непосредственно подчиняется высшему руководству компании. Когда-то до этого он работал в аналогичной структуре, но на две ступени ниже, и столкнулся с тем, что у руководства до специалистов его категории не всегда доходили руки. Требований особых к его работе не предъявляли. Зарплату регулярно индексировали, квартиру и автомобиль со всеми удобствами предоставляли: «Я почувствовал, что начал здесь задыхаться. Я смотрел на своего начальника 50 лет, которого на все важные совещания брали для только того, чтобы он производил впечатление, хотя все знали, что никаких реальных вопросов он не решает. Он работал здесь уже 15 лет, получал зарплату в 10 000 долларов, ездил на шикарной машине, ни черта не делал и дико боялся, что его скоро, в предпенсионном возрасте, сократят. Его страхи обоснованны. Он ведь понимает, что на такие же условия его больше никуда не возьмут потому, что он ничего не умеет. Другого моего коллегу сманили хедхантеры к конкурентам на очень сложную и интересную задачу. Так он через два месяца ушел оттуда, так как там с него начали требовать и работу, и результаты. А их он дать не смог. А здесь и без него бизнес отлажен как надо. И я подумал – неужели и у меня такое будущее? И ушел».