Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров

Друзья! Коллеги! Если мы не выполняем своего предназначения в постоянном развитии наших способностей, то закон природы (или кара божья) рано или поздно нас настигнут! Кого-то в предпенсионном возрасте, а кого-то в возрасте порхающего с места на место молодого специалиста. Но я уверена, что среди читателей таких нет. Ведь прочитали же вы нашу книгу до конца! Значит, методичность у вас есть.

3. Желание быстрых результатов. Это то, что губит огромное количество очень способных людей. Причиной тому – неверные представления о том, как складывается успешный путь в карьере.

Наука говорит, что специалистом в какой-либо области человек становится минимум через 3 года. А мастером – через пять. И это не означает, что пять лет он должен формально выполнять свои обязанности, лишь бы не выгнали. Это означает, что он все свое свободное время посвящает тому, чтобы читать литературу, ходить на семинары и самостоятельно тренироваться в своем деле. А с 9.00 до 18.00 он выполняет ту работу, за которую ему платят деньги, и делает то, что положено по инструкции. В рекрутинге человек начинает приносить хоть какую-то пользу минимум через год. Уверена, так же и в других специальностях, если они не рабочие. А до этого времени новичку начальство просто «переставляет ноги», вкладывает в него время, деньги и силы. Очень часто руководство может не дождаться результатов, так как сотрудник сбежит от трудностей. Но если дожидается, то это очень выгодно. Один «выращенный» специалист – это большая прибыль. Выгоднее взять способный и настойчивый «полуфабрикат» и дождаться, пока он вырастет в специалиста, который будет мыслить и работать по твоим стандартам, чем переучивать иного готового. Да, это «кот в мешке», но отдача может быть гораздо больше, чем от «готовых».

Случай из практики со сложившимся специалистом, который не дождался зрелых плодов и раньше времени сложил лапки. Я проводила интервью на вакансию своего заместителя в агентство с молодой женщиной 33 лет, приехавшей из Перми. Она руководила в течение шести лет там рекрутинговым агентством. Женщина мне понравилась, и я ошибочно готова была сделать ей предложение, но она, к счастью, сама отказалась. Она сделала вывод, что если я провожу стрессовое интервью в жесткой форме с ней, то значит, я и сама – жесткий руководитель. А что же она восприняла как жесткость? Пока мы с нею говорили на общие темы – все было мило. Но потом от меня пошли бизнес-вопросы по показателям бизнеса: объем выручки, размеры гонораров для клиентов, количество сотрудников в компании, средний размер их заработной платы, из чего эта зарплата строилась, как они решали вопрос с текучкой персонала, методы поиска кандидатов, методы оценки. Я спрашивала, какие книги она читала, что удалось применить в агентстве – ну и так далее. Женщина очень напряглась от моих вопросов. Приняла закрытую позу. И начала отвечать вопросами на вопрос:

– А вы сами нашли ответ на вопрос, как должна строиться зарплата?

– А вы сами считаете, что текучка в агентстве – это плохо?

Конечно, я именно так и считаю! В результате она сказала, что они с коллегами (90 % таких же руководителей небольших агентств их города) на различных профессиональных «тусовках» пришли к выводу, что рекрутинговый бизнес нерентабелен. А на мой вопрос: «А что, собственники крупных сетевых федеральных рекрутинговых компаний тоже считают, что этот бизнес нерентабелен? Может быть, вы вместе со своими коллегами просто не знаете, как его сделать рентабельным, и надо поискать пути достижения цели?» – кандидат обиделась.

Стыдно ли чего-то не знать или ошибиться в чем-то? Не стыдно. Стыдно не стремиться исправить ошибки. Я сделала вывод, что эта весьма толковая женщина просто не верит в себя. А признаться себе в этом она не может. Но ведь если именно она чего-то пока не может – это не означает, что это невозможно вообще!

Очень хорошо, что от работы у нас она отказалась, ведь все мои распоряжения она пропускала бы через собственную призму неудач, оценивала бы по критериям возможно/невозможно, и вместо поиска способов, КАК достичь данного результата, объясняла бы, ПОЧЕМУ это невозможно.

3.5. Сценарий Сизифа