Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций

Такая закономерность «пан или пропал» характерна не только для этих двух больниц. Когда Эдмондсон составила график результатов, то обнаружила, что все лечебные учреждения можно разделить на две категории: успешные и неуспешные. На графике получилась не кривая нормального распределения, а две отдельные зоны. Бригады хирургов походили либо на бригаду из Горного медицинского центра, либо на бригаду из больницы Челси; они либо преуспевали, либо нет. Почему?

Результат, как выяснила Эдмондсон, оказался обусловлен характером сигналов в режиме реального времени, которыми члены группы были (или не были) связаны с целью. Эти сигналы можно разделить на пять основных типов:

Установка: успешные группы считали MICS обучающим опытом, который принесет пользу пациентам больницы. Для неуспешных групп новая методика была всего лишь дополнением к существующей практике.

Роли: в успешных группах лидер откровенно говорил, почему индивидуальные и коллективные навыки каждого важны для успеха всей команды и почему так важна командная работа. В неуспешных группах такого разговора не было.

Репетиции: успешные команды долго репетировали – тщательно готовились, объясняли новые протоколы, договаривались о коммуникации. Неуспешные команды сводили подготовку до минимума.

Открытое поощрение к разговору: лидеры успешных групп требовали от остальных, чтобы они не молчали, если видят проблему: процесс обратной связи активизирует наставничество. Лидеры неуспешных групп не уделяли должного внимания наставничеству, и в результате остальные участники не решались высказывать свое мнение.

Активные размышления: в успешных группах хирурги обсуждают будущие операции, предлагают усовершенствования. Например, руководитель бригады хирургов из Горного медицинского центра во время операции крепил на голове портативную камеру, запись с которой способствовала обсуждению и обратной связи. Неуспешные команды этого не делали.

Обратите внимание на факторы, которых нет в этом списке: опыт, статус и поддержка организации. Эти аспекты обладают гораздо меньшим значением, чем простой, постоянный ритм сигналов в реальном времени, которые фокусируют внимание на главной цели. Иногда эти сигналы включают больницу (MICS – важная возможность для обучения), иногда пациента (пациенты выиграют), иногда члена группы (у вас есть роль и будущее в этой команде), иногда упор делается на репетиции или размышления. Но все они выполняют одну жизненно важную функцию: наполнить среду нарративными связями между тем, что люди делают в данный момент, и тем, что это означает.

Другая особенность этого списка состоит в том, что многие из перечисленных сигналов кажутся очевидными и излишними. Например, неужели опытным профессионалам, таким как хирургические сестры и анестезиологи, нужно открыто напоминать, насколько важна их роль в операциях на сердце? Неужели им нужно напоминать, что если они видят ошибку хирурга, то следует сказать об этом?

Эдмондсон обнаружила, что нужно – причем обязательно. Ценность этих сигналов не в информации, которую они передают, а в том факте, что они ориентируют группу на общую цель и друг на друга. То, что выглядит как репетиция, на самом деле – навигация. Эти сигналы складываются вместе таким образом, что их можно услышать в разговорах между участниками группы. Послушайте, что говорят хирурги из успешных команд:

Хирург. Очень важна способность хирурга позволить себе стать партнером, а не диктатором. Например, вы должны скорректировать свои действия [во время операции] по предложению кого-то из бригады.