Культуры городов

Подобно тому, как Диснеймир формирует принципы репрезентации пространства, он также вполне сознательно становится образцом для сферы услуг. Опрос, проведенный среди «сотен экспертов» агентством U. S. News & World Report (July 9, 1990, 74), показал, что Компания Уолта Диснея является лучшим предприятием США в сфере услуг, опережая компании розничной торговли Nordstrom и L.L. Bean. «Диснея» оценили за хорошую укомплектованность персоналом, чистоту и внимательных сотрудников. Если перевести это на язык журнала Harvard Business Review и прочих глашатаев управленческой мысли, это означает, что конкурентные преимущества компании, предлагающей услуги, зависят от качества этих услуг – то есть от того, насколько внешне и эмоционально привлекательно выглядит рабочая сила. Действительно, в течение всех 1980-х годов авторы Harvard Business Review в равной степени подчеркивали необходимость снижения себестоимости и налаживания контакта с потребителем. Обычно умозрительный продукт услуги оказывается по сути социально сконструированным взаимодействием («моментом истины» в терминологии индустрии услуг), в котором работник в большей степени ответственен за управление впечатлением, чем за «настоящую» работу. Диснеймир, безусловно, создает настоящий продукт всеми обозначенными выше способами: чистота, визуальная целостность, общественный порядок. Именно функциональная надежность этого продукта сделала успешным экспорт диснеевских тематических парков из США (и международный успех сетей ресторанов быстрого питания отчасти объясняется этим же). Нельзя, однако, забывать, что персонал Диснеймира выбивается из сил, чтобы каждый посетитель получил гарантированную порцию веселья.

Обязанности, возлагаемые на работников Диснеймира, схожи с обязанностями стюардесс (исторически – женской профессии, см.: Hochschild 1983) и официантов в дорогих, но не слишком претенциозных ресторанах. Если женская занятость такого рода в сфере обслуживания получила название эмоционального труда (emotional labor), работу, выполняемую сотрудниками Диснеймира, можно назвать трудом, вызывающим эмоции (emotive labor). На передовой, в прямом контакте с посетителями часто трудятся артисты – актеры или музыканты, которые только рады возможности надеть костюм и что-нибудь сыграть. Вместе с официантами и некоторыми продавцами эти работники становятся воплощением потребительского опыта. Они скорее «работают в образе», нежели продают продукт. Их наняли потому, что они привносят в работу свой культурный капитал, накопленный вне рабочего места. Их способность имитировать душевную близость с клиентом сродни той, что демонстрируют успешные продавцы одежды: если это женщина, то она – само воплощение «стиля», если мужчина – часто гей – он раскроет «потенциал» вещи для гардероба (Peretz 1992).

Представление об идеальном работнике сферы услуг заметно отличается от «постфордизма» – некоторые критики усматривают его в современных принципах организации промышленного производства. В противоположность постфордистскому представлению о трудовом процессе как требующем гибкости, самостоятельности и умственного вовлечения, многие предприятия сферы услуг, напротив, строят рабочую политику на предельной стандартизации труда, многоступенчатой системе управления и монотонно повторяющихся действиях. Поскольку непосредственный контакт с клиентом чрезвычайно важен, а начальство не в состоянии постоянно напрямую отслеживать его выполнение, качество продукта зависит от стандартизации поведения обслуживающего персонала. В модели Диснеймира для этого необходим конкурсный отбор, обучение, четко определенная корпоративная культура, целью которой являются и отождествление работника с компанией, и выработка самодисциплины. «Заставить людей улыбаться невозможно, – говорит директор трехдневных обучающих семинаров, которые Компания Уолта Диснея проводит для топ-менеджеров других компаний. – За одно посещение каждый гость Диснеймира видит в среднем 73 работника. Мы, конечно, не в состоянии контролировать каждого из них на протяжении всего рабочего дня, вместо этого мы стараемся, чтобы они восприняли нашу корпоративную культуру» (McGill 1989).

Этот урок пригодится компаниям, чей бизнес зависит от местных представителей. Производитель домашних систем сигнализации, посетивший диснеевские тренинги для управленцев, говорит: «Контролировать “момент истины” на местах можно только через создание культуры, которая дает нашим работникам представление о том, что хорошо, а что плохо. Если мы хотим конкурировать с японцами, нам нужно развивать именно это направление». Администратор больницы в Нью-Йорке также применил стратегии Диснеймира при решении проблемных ситуаций в больнице: «У них длинные очереди, посетителям приходится подолгу ждать, и у нас складывается похожая ситуация, когда ломается какое-то оборудование и людям приходится ждать дольше, чем хотелось бы» (McGill 1989).