Курс Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов. Продажи в проекты

Следует подчеркнуть, что ориентация на конечный результат очень важна. Во-первых, только так можно проверить, включены ли в план все мероприятия, необходимые для достижения цели и, если оказывается, что чего-то не хватает, план можно скорректировать. Во-вторых, ориентация на результат позволяет быстро получить ощутимую отдачу, например, 30-процентное повышение количества заявленных спецификаций принесет реальную пользу вне зависимости от того, будет ли успешен проект в целом. И, в-третьих, достижение конкретных результатов гораздо лучше мотивирует участников проекта, чем неспешный поиск решений частных задач.

Именно упор на достижение конкретных результатов отличает мероприятия с быстрой отдачей от пилотных проектов, цель которых – тестирование готовых решений или инструментов (например, CRM) и предварительная отладка механизмов внедрения. В отличие от пилотных проектов, используемых обычно для снижения риска реализации, мероприятия с быстрой отдачей нацелены на снижение риска неполноты и риска интеграции.

Вертикальная структура. Если представить план проекта графически, то обычно он выглядит как совокупность мероприятий, расположенных вдоль оси времени. Мероприятия с быстрой отдачей на этом же графике будут расположены вертикально, – на коротком отрезке времени объединяются различные виды деятельности, осуществляемой разными специалистами из разных организаций («горизонтальные» и «вертикальные» составляющие должны быть отражены на схеме). Вертикальная ориентация мероприятий с быстрой отдачей дает возможность уменьшить риск неполноты и риск интеграции: ведь добиться мини-результата команда сможет лишь в том случае, если выявит недостающие компоненты и объединит их с другими составляющими в рамках общего плана.

Менеджеру по проектным продажам нужно было соотнести в рамках своего мини-проекта самые разные виды деятельности. Так, продукт-менеджерам нужно было объяснить, в какой поддержке он нуждается. Ему обеспечивали доступ к системе управления информацией по проектам, что позволило узнать о проведенных компанией проектах в энергетике по всему миру. Совместно с консультантами ему удалось выявить ключевые формы успеха и научиться отсекать неверные направления, в частности, поставки своих решений в малые котельные. Данные в компьютерную систему поступали из подразделений компании по всему миру. Таким образом, задействовались элементы самых разных горизонтальных процессов, интегрируя их в рамках вертикального мероприятия.

По ходу дела обнаружилось, что в исходном плане есть упущения: несмотря на героические усилия сотрудников к 80-му дню работы (на разработку технических решений и проектных спецификаций отводилось 100 дней) было обеспечено всего 50% работы по подготовке проектной спецификации к договору. Но исполнители решили не отступаться от поставленной цели, и за оставшиеся три недели удалось подготовить все недостающие пункты, а план проекта пополнился еще одним горизонтальным процессом – «маркетинг технических услуг».

Быстрота. Насколько быстрой должна быть быстрая отдача? Обычно продолжительность таких мероприятий составляет не более 100 дней. Однако это не значит, что их цель – на скорую руку залатать существующие прорехи. И хотя эти мероприятия действительно быстро приносят результат, главное их достоинство в том, что они формируют особый подход к работе. Благодаря своей обозримости проект воспринимается исполнителем как задача, за которую он лично несет ответственность, а необходимость безотлагательно решать эту задачу не оставляет времени на пустопорожние обсуждения и масштабные изыскания, не имеющие отношения к делу. При традиционном подходе разрыв между начальным состоянием и конечной целью гораздо значительнее и ощущение безотлагательности появляется только на финишной прямой, когда до подведения итогов остается совсем мало времени. Именно на этой стадии начинается по-настоящему творческая работа: возникают и проверяются новые идеи, оцениваются первые реальные результаты. А в мероприятиях с быстрой отдачей команда действует в таком режиме с самого начала.

Кто несет ответственность

При выполнении сложных проектов огромная доля ответственности за конечный результат ложится на менеджеров, планирующих работу и распределяющих обязанности. Отдавая риск реализации на откуп непосредственным исполнителям, которые, собственно, и обязаны соблюдать график и бюджет, сами менеджеры отвечают за риск неполноты и риск интеграции (хотя, возможно, и не всегда отдают себе в этом отчет). В случае масштабных проектов, эти риски могут быть огромными.