Читаем Лабиринт: искусство принимать решения полностью

Обескураженный Макнамара обратился за разъяснениями к адмиралу Шарпу, который признал, что не может со стопроцентной уверенностью подтвердить достоверность вьетнамских атак на американские эсминцы. Вместе с тем в своем изначальном донесении Улисс Грант Шарп предоставил весьма подробные сведения об этих атаках, вплоть до количества выпущенных вьетнамскими катерами торпед. Шарп запросил у Макнамары отсрочку для проверки всех фактов и рекомендовал отложить на это время военные действия. Вновь был созван срочный совет КНШ, на котором Макнамара пытался добиться от генералов – действительно ли по американским эсминцам был открыт огонь, как гласила первоначальная сводка? Под давлением министра обороны адмирал Шарп в итоге заявил, что атаки все же имели место. Впрочем, сделал он это в, мягко говоря, двусмысленных выражениях; на просьбу дать окончательный ответ, Шарп ответил: «В этом нет никаких сомнений!.. Я думаю»[105].

Президент Джонсон тем временем нетерпеливо ожидал отмашки от Макнамары к началу операции: он постоянно справлялся о том, как проходят совещания, сколько еще времени потребуется и когда наконец все будет готово. Однако шло время, но из министерства Макнамары все еще не поступало четких указаний, и президент не мог выступить с официальным заявлением по поводу ситуации во Вьетнаме и реакции США[106]. Наконец, в двенадцатом часу ночи Роберт Макнамара одобрил план операции. Спустя полчаса, сидя в Овальном кабинете, президент заявил, что им было отдано распоряжение нанести «ограниченный и адекватный нанесенному» ответный удар по целям на территории Северного Вьетнама. Благодаря поддержке плана операции Макнамарой и прочими авторитетными советниками Конгресс единодушно проголосовал за принятие «Тонкинской резолюции», даровавшей президенту Линдону Джонсону право посылать американских военнослужащих во Вьетнам. Война началась.

В контексте механизма принятия решений ошибка американских властей очевидна: действуя в абсолютно новых условиях, столкнувшись с народом, культура которого радикально отличалась от американской, имея дело со странным и неподтвержденным происшествием, власти принимали решение исключительно на основании поддерживающего подхода, несмотря на то что факты требовали перехода к более глубокому исследованию ситуации. Никто даже не попытался выиграть время, наоборот: заранее был установлен крайний срок, к которому необходимо было принять решение (телевизионное выступление Линдона Джонсона), и все оказались под его давлением. Исследовательский подход был сразу отвергнут, как требующий слишком много времени, а всех, кто призывал к нему, вроде капитана Геррика, заставили успокоиться. И эта ошибка повторялась на всех уровнях: на капитана Геррика давил адмирал Шарп, на которого давил Роберт Макнамара, на которого, в свою очередь, оказывал давление президент Джонсон. Принятое в условиях дефицита времени, под влиянием авторитетных, высокопоставленных чиновников решение не могло основываться ни на чем конкретном, кроме гипотез и домыслов; опубликованные в 2005 году рассекреченные документы свидетельствуют, что 4 августа 1964 года в Тонкинском заливе никто американские корабли не атаковал.

Бывший министр обороны принял участие в документальном фильме Эролла Морриса 2003 года «Туман войны», в котором были подробно описаны важные эпизоды и персоналии Вьетнамской войны. В фильме Макнамара признает, что решение о начале войны было принято на основании ложных предположений и стало результатом множества неверных шагов администрации президента и лично президента Джонсона. Он отмечает три основные причины случившегося. Во-первых, по его мнению, все, связанные с Тонкинским инцидентом, как в заливе, так и в Вашингтоне, находились под чрезвычайным давлением, что и заставило их «увидеть то, что они хотели увидеть». Во-вторых, в окружении президента не нашлось своего Томми Томпсона, как у Кеннеди во время Карибского кризиса, с ясным пониманием амбиций и мотивов Северного Вьетнама. В результате, как подчеркивает в фильме Макнамара, американцы поняли общую ситуацию в стране и регионе совершенно превратно. В-третьих, он приводит фрагмент одного из выступлений президента Линдона Джонсона:

Перейти на страницу:

Похожие книги

36 стратегий для победы в эпоху конкуренции
36 стратегий для победы в эпоху конкуренции

В бизнесе давно принято оперировать военной терминологией, но теорию применения военного искусства в рыночных баталиях западный мир открывает только сейчас. И это при том, что на Востоке мудрость победоносных сражений, как на настоящем поле боя, так и в других аспектах жизни, сформулирована более двух тысячелетий тому назад. Сформулирована она в виде 36 стратагем — хитростей, уловок, обманных приемов, позволяющих достичь превосходства в любой сфере, в том числе и в бизнесе.Проанализировав без малого три сотни современных бизнес–кейсов сквозь призму стратагем, автор пришел к выводу, что эти стратагемы сегодня не только актуальны, но и представляют собой эффективные средства конкуренции и победы в сложных деловых ситуациях.Оригинальный стиль изложения, множество практических примеров, как современных, так и древних, делают эту книгу великолепным источником знаний для маркетологов и руководителей всех уровней.

Кайхан Криппендорф

Деловая литература / Маркетинг, PR, реклама / Финансы и бизнес
Управление жизненным циклом корпорации
Управление жизненным циклом корпорации

На протяжении многих лет Ицхак Адизес является признанным гуру в области менеджмента. Он известен как автор уникальной и действенной методологии, которая применяется для оптимизации и повышения эффективности деятельности организаций.Описанию данной методики и посвящена эта книга. Все организации, как живые организмы, имеют жизненный цикл, стадии которого проявляются по мере роста и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения. На каждой стадии развития организация сталкиватеся с уникальным набором задач. И от того, насколько успешно руководство осуществляет перемены, необходимые для здорового перехода с одной стадии иа другую, зависит успех организации.Книга переведена на 14 языков; на русском языке публикуется впервые. Рекомендуется руководителям всех уровней, бизнесменам, практикам преподавателям менджмента, а также всем, чьи интересы связаны с управлением изменениями и повышением эффективности работы организаций.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Прочая научная литература / Образование и наука
Лягушка, слон и брокколи. Как жить и как не надо
Лягушка, слон и брокколи. Как жить и как не надо

Для правильных решений надо освоить три метода: как съесть слона, как сожрать лягушку и когда следует есть брокколи. Про слона и лягушку вы наверняка слышали: слона надо есть медленно и по кусочкам, а лягушку – глотать первым делом, с утра. Идея с брокколи не так известна, но концепция такая: брокколи полезна для долголетия. Но для того, чтобы дольше жить, мало это знать. Надо её ещё и регулярно есть.Почему сила воли работает плохо и зачем избегать тупости? Какие дела стоит сделать прямо сейчас, а какие лучше выкинуть из жизни? Чем привычки лучше целей? Как сделать что-то новое и интересное, не бросив все в самом начале? Как научиться чему угодно и войти в число лучших? Что такое осознанная практика и почему 10 тысяч часов может не хватить?Алексей Марков, кандидат экономических наук, автор знаменитой «Хулиномики», рок-звезда и отец четверых детей учит людей думать в своей привычной манере: точно, жёстко, с циничными шутками и очень лёгким языком.

Алексей Викторович Марков

Деловая литература / Самосовершенствование / Прочая научная литература / Эзотерика / Образование и наука