Лайфхаки влиятельных людей. 50 способов стать лидером

MVC крайне разнообразна. В одних случаях это время, в других – качество. Одни люди увидят ценность в том, что не надо контролировать каждый ваш шаг, другие – в том, что вы спрашиваете, как прошли их выходные. Помните: в том, что касается истинной ценности, как в случае с красотой, на вкус и цвет товарищей нет.

Данная тактика особенно важна, когда вы пытаетесь влиять на вышестоящих. Когда мы спрашивали людей, как младшие сотрудники могут приобрести влияние, один из распространенных ответов был: «понять, что имеет для меня значение – и предоставить это».

Один менеджер заметил:

«Думаю, новички приобретают влияние, когда начинают понимать, что я не стремлюсь просто принять что-то, но хочу услышать их точку зрения. Только когда я вижу, что младшие члены команды сомневаются в чем-то или выдвигают встречное предложение – начинаю воспринимать их всерьез».

Разумеется, другой менеджер может оценить эффективное исполнение его распоряжений больше, чем людей, бросающих вызов. Чтобы делать больше нормы, нужно определить самую ценную валюту другого человека.

Давайте реальные обещания

В уравнении стоимости две части: что вы делаете, и что от вас ожидают. Старая поговорка гласит, что лучше меньше обещать, но больше делать. Я не уверен насчет первой части. Сознательное удешевление своих способностей или установление минимального порога качества вряд ли принесет вам место в верхней части таблицы.

Однако чаще люди попадают в противоположную ловушку: восхваление возможного до такой степени, что неизбежным результатом становится разочарование. Не все здесь является результатом «хвастливых стремлений», иногда просто – желанием угодить. Часто это касается временных рамок.

Проанализируйте следующий пример. Клиент просит вас срочно выполнить работу, чтобы она была готова к четвергу; вы знаете, что такие временные рамки будут крайне сложными. Какая из приведенных ниже реакций ближе вашей?

• А: «Четверг? Понятно. Без проблем, конечно, без проблем». Вешает трубку и думает: «О, нет».

• Б: «Четверг? – резкий вдох и цокающий звук. – У меня много работы на этой неделе. Честно говоря, четверг… нет, это… эм… действительно проблема. Боюсь, что не смогу сделать. Я совершенно завален работой».

• В: «Конечно, я смогу кое-что подготовить для вас к четвергу. На этой неделе я занят, так что должен понять, чего вы хотите. Расскажите чуть больше о ваших собственных сроках сдачи, и я посмотрю, что смогу сделать».

Вы простофиля, пессимист или прагматик?

Мы много слышим о необходимости «управлять ожиданиями», что для меня звучит жутковато. Разумеется, речь идет том, что мы должны быть одновременно и абсолютно честными, и абсолютно полезными. То есть, не настолько готовыми угодить, чтобы привести себя к провалу, но не столь погруженными в себя, чтобы не суметь увидеть дополнительные возможности.

Продолжайте напоминать о своей ценности

Приобретайте репутацию, принося большую пользу, и, вероятно, вы завоюете друзей, клиентов и сторонников – и добьетесь успеха. Однако со временем ваша репутация может начать разрушаться. Люди ожидают от вас постоянных успехов. Это – норма, а не новость.

Один сотрудник крупной специализированной компании хотел продемонстрировать свою ценность, предложив проводить тренинги в офисах, как только что-то меняется на рынке – чтобы компанию рассматривали как обучающую клиентов и разделяющую с ними свое глубокое знание рынка. Ему нравились эти мероприятия – они проходили три или четыре раза в год, и помещение было забито сотрудниками, которые хотели бесплатно оказаться в курсе изменений на рынке.

В фирме удивились, когда им сообщили, что клиент проверял своих советников, а фирма должна будет повторно подать заявку на финансирование по счету. Как объяснили руководству, причина была исключительно финансовой.

«Наш новый финансовый директор решительно настроен извлечь добавочную стоимость из наших поставщиков, потому что считает, что такие фирмы, как ваша, запрашивают слишком высокую цену, а делают слишком мало».

Фирма прекратила тренинги и подготовилась к заявке на финансирование, подсчитав стоимость тренингов вместе с приблизительной ценностью, которую извлекла из них команда клиента. Общая сумма, которую они представили в своей заявке, практически равнялась комиссионному вознаграждению, которое запрашивала фирма в качестве оплаты.

«Вы имеете в виду, что мы являемся получателями чистой выгоды? – спросил недоверчивый финансовый директор. – Тогда почему же вы этого не сказали?»

С этого момента фирма взяла за правило высылать своим клиентам квартальный отчет с их деятельностью в отношении «добавочной стоимости», убеждаясь, что срок не пропущен и не воспринимается как должное.