Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее

Предпочтения, справедливость, разнообразие и включенность всегда были важными темами в деле эффективности и вовлеченности кадров. Закон о гражданских правах, запрещающий дискриминацию по признаку расы, цвета кожи, религии, пола и национального происхождения, приняли в 1964 году. Это не так уж давно: если бы вы родились в год принятия этого закона, в 2020 году вам исполнилось бы пятьдесят шесть. До 1978 года и принятия Закона о недопущении дискриминации беременных женщины могли быть уволены за то, что забеременели, не имея защиты, предписанной законом. Чтобы защитить людей с ограниченными возможностями, понадобилось еще двенадцать лет – это случилось благодаря принятию в 1990 году Закона о гражданах США с ограниченными возможностями. В конце 1960-х и в 1970-х предпринимались определенные усилия по восстановлению ветеранов Вьетнама на прежних рабочих местах, но только в 2000-х мы увидели широко распространенные инициативы по найму ветеранов в государственном и частном секторах – ради реинтеграции ветеранов войн в Ираке и Афганистане. Жертвы дискриминации на рабочем месте и притеснений по признаку сексуальной ориентации / гендерной идентичности в Америке не имели защиты на федеральном уровне вплоть до июня 2020 года…

С каждым из этих политических сдвигов наблюдалось увеличение числа трудовых ресурсов. С каждым изменением в составе или демографии рабочей силы мы видим необходимость устранения предпочтений, которые проявляют друг к другу старые и новые работники. Эти предпочтения могут повлиять на корпоративную культуру, и такая проблема не стремится к сглаживанию – она остается постоянной: общество меняется. Бумеры продолжают работать – и в отношении их работы существует множество предпочтений. Со вступлением в ряды трудовых ресурсов поколения Z возникает предпочтение насчет стиля общения и ожиданий его представителей. По данным Бюро переписи населения США за 2018 год, неиспаноязычные белые впервые составили менее половины населения страны в возрасте до 15 лет, и демографы прогнозируют, что к 2045 году белые станут американским меньшинством. То, как общество и работодатели оценивают вклад людей с ограниченными возможностями и, в частности, с когнитивными отклонениями, означает, что нам необходимо переосмыслить подход к труду и учесть преимущества этой талантливой группы. Многие организации сосредоточены на том, чтобы идти в ногу со временем и привлекать лучшие таланты, учитывая развитие демографической ситуации. Это предусматривает освоение дополнительных специальностей и активную работу по решению проблем высокопрофессионального специалиста, переходящего в новую отрасль, проблем родителей, проблем людей, ухаживающих за пожилыми родственниками (со временем они вернутся на рынок труда), и, разумеется, проблем ветеранов.

Эти подробности перечисляются не для того, чтобы поразить вас, а для того, чтобы подчеркнуть, насколько вечна проблема предпочтений. Она не устаревает: детали могут меняться, но предпочтения останутся естественными для человека и человеческих взаимоотношений. Переосмысление наших взглядов на предпочтения, развитие значимых связей и проявление мужества гарантируют нам постоянную нацеленность на создание высокоэффективных команд.

Лидерство – высокое призвание, и в самые трудные моменты, когда мы оказываемся на передовой управленческой карьеры, мы должны напоминать себе: это и привилегия, и важная работа. Покойный ныне профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен заметил: «Квалифицированное управление – одна из самых благородных профессий», говоря о влиянии, которое мы каждый день оказываем на благосостояние наших сотрудников, их семей и общества.

Многие из нас воображают себя великими лидерами. Мы воспринимаем весомость руководства с той позиции, на которой находимся, используем как формальные, так и неформальные полномочия, укрепляем доверие подчиненных. Немногие считают себя инклюзивными лидерами, но лидерство не может быть эффективным без включенности. Так было и так будет всегда.

Нас, авторов этой книги, часто спрашивают, каким образом мы узнаем, что преуспели в достижении равенства, разнообразия и включенности на работе. Мы считаем, что успех будет достигнут, когда каждый лидер в каждой организации свяжет свое восприятие этих целей с достижением эффективности. Необходимо постоянно стремиться к зоне высокой результативности, гарантировать, чтобы все сотрудники, сверху донизу, чувствовали себя ценными, включенными и уважаемыми. Если этого не произойдет, значит, нам еще предстоит большая работа: мы упускаем из виду масштаб вклада, который эти люди могут внести в работу организации.