Лидер у доски. Для тех, кто не хочет учить и учиться

Наш атомный эксперт отлично умел работать с аудиторией, дизайн мероприятия был продуман, но, поскольку он понимал производственную систему как теорию, даже не задумываясь над тем, как реализовывать ее на практике, у его занятий не было контекста. Это была видимость эффективного занятия, так как на самом деле там не учились ничему, что имело бы практическое применение. То есть навыков тренера и общего знания контента тоже недостаточно, если нет глубинного, практического понимания материала. Требуется сочетание того и другого.

Стало очевидно, что в деле постановки системы обучения в компании почти все надо начинать сначала. И возглавить движение, хочешь не хочешь, придется мне.

Обучение обучающего

Тогда я и пошел учиться в Московскую школу управления сколково, где как раз стартовала программа «Лидеры как преподаватели». Там я узнал, что качество занятия зависит от трех компонентов, причем от всех трех вместе. Это контент, дизайн выступления и работа с аудиторией. Лет десять назад можно было не соблюдать все три компонента, но теперь это в прошлом. Я уже рассказывал о своей учебе там в «Лидере на катке», поэтому здесь буду по возможности краток.

МШУ СКОЛКОВО совсем не бюджетное учебное заведение. В основном туда идут руководители успешных компаний и топ-менеджеры крупных корпораций, хотя я знаю несколько «независимых» людей, которые самостоятельно оплатили курс обучения и потом утверждали, что это окупилось. Разумеется, я им верю, хотя представить себе, как это удалось, мне трудновато.

Поэтому, когда перед поступлением меня заставили писать эссе и проходить собеседование, я был, мягко говоря, слегка удивлен. Мне казалось, что за такие деньги доказывать свою готовность к занятиям должен был не я.

Понимание того, зачем меня, как, впрочем, и всех остальных, поступающих в школу СКОЛКОВО, так пытали, пришло чуть позднее. Таким образом проверялась мотивация будущих участников, и, предположу, что на основании полученных данных компоновались команды внутри учебной группы.

Даже если я ошибаюсь в своем предположении, то должен отметить, что у себя на обучении я придаю формированию команд серьезное внимание и пытаюсь заранее предусмотреть вопросы совместимости – по предполагаемым интересам, уровню знаний и возможности конструктивного общения. При группах, состоящих из представителей нескольких компаний, это сложнее, но все же решаемо.

У меня периодически возникают споры с помощниками, которым надоедает раскладывать пасьянсы из участников групп. В такие моменты им хочется бросить это неблагодарное дело и собирать команды случайным образом, но всякий раз мне удается их переубедить. Или им неохота со мной спорить, что тоже возможно. Но так или иначе, если хочется, чтобы работа в командах была эффективной, об этом стоит позаботиться заранее.

В первый же день обучения в СКОЛКОВО перед нами выступал Андрей Евгеньевич Волков – как я уже упоминал ранее, один из основателей школы и первый ее ректор. Пожалуй, с точки зрения мотивации к учебе именно его выступление оказалось самым сильным. Профессор Волков оставил иностранного преподавателя, который был определен главной звездой, далеко позади. Андрей Евгеньевич настолько меня впечатлил, что спустя несколько лет я пригласил его на интервью, и это оказалась одна из самых интересных программ за все время существования «Путей развития».

В изложении Андрея Евгеньевича коммуникативная сторона педагогической деятельности меня очень увлекла, и, конечно, когда я понял ее возможности и в то же время ограничения (необходимость работы в малых группах), сразу захотел делать так же. Это был отличный образец убеждения личным примером.

Потом полезные и интересные идеи посыпались как из рога изобилия. Мы разобрались с обучением, ориентированным на опыт, с моделью Колба. Изучили в теории и на практике групповую динамику, работу с коучами в группе, самостоятельную работу в группе. Практиковались в выступлениях.

Особенно мне помогли рекомендации по фокусировке темы обучения. Получив качественную, обоснованную обратную связь от независимых и разбирающихся в теме специалистов, я сдвинул фокус своих курсов, изменил приоритеты. Если сократить и упростить выводы, мне сказали: «Стас, твоя сильная сторона в том, что ты горячо, оригинально и понятно излагаешь сухую и сложную производственную систему Toyota и вопросы бережливого производства».

В результате мои любимые семинары по тайм-менеджменту остались только для внутреннего пользования в компании. Целенаправленное чтение я по-прежнему пропагандирую, но в фоновом режиме. А основные усилия я направил на обучение бережливому мышлению. Это позволило не только добиться существенных результатов внутри компании, но и активно вовлекать в бережливое мышление и других людей.